多数组织都是以某一标的或目标为导向的，这些目标提供了组织的目的，指明了组织决策和活动的方向。如果目标相对具体，比如说制鞋，要评价特定活动对目标的贡献以及这些活动的用途通常都不会太难。如果目标不太具体，如宗教组织的目标，特定活动是否对目标有所贡献就会存在争议。所以即使在那些希望为实现目标服务的人之间，也会出现对于如何实现目标相当程度的争论。就算目标比较具体，有些活动对目标的重要性也不一定因为与目标的间接关系就有所降低，但是其评价却是一个难题。比方说，预算对于生产线来说，比对广告部门或监督部门要容易进行得多。

在工商管理文献当中，一直很流行对某个企业组织的目的是服务还是利润进行辩论。其实根本没有什么好争论的。有些人，主要是顾客，对组织做出贡献是因为该组织提供的服务；还有些人，比方说企业家，却是因为组织能够产生的利润。如果对组织行为系统本身进行考察，就会发现服务和利润这两种宗旨都会影响决策。只是为了术语使用的便利，我们这里才使用“组织目标”来指代服务宗旨。

组织目标在特定组织类型上的应用

对于企业组织来说，组织的产品产出目标就是顾客的个人目标，但是人们一般不把顾客当成组织的成员看待。2为了回报企业提供的产品，顾客愿意支付货币，为员工和企业家参与组织提供主要刺激物。顾客与组织的关系不仅可以从他们收到的刺激物类型来区别，而且如果这种关系并没有持续性或连续性，还可以根据事实上建立关系依据的特定产品合同或契约来区别。

对于政府机构来说，组织目标就是组织的最终控体，即立法机构的个人目标，也是公民的个人目标。这种关系与企业组织的情况有点类似，因为如果立法者为政府机构提供资金，从这个意义上说，可以把他们当成“顾客”。当然本质完全不同，首先，立法者保留了对组织的最终法律控制权；其次，他们的“个人”刺激也是以选举代表的特殊身份为依据的。至于对立法者如何进行价值判断来确定政府机构政策的考察，就偏离了本的范围，变成对整个立法过程的研究了。

在自愿组织中，组织目标一般是获得组织成员贡献的服务的直接激励。自愿组织中特殊的管理问题往往是因为事实上，这类组织成员的贡献往往是兼职性质的，不同参与者对于组织目标的理解也可能存在冲突，而且组织目标在参与者的价值系统中的重要性不是很大，所以只能在一定程度上刺激他们进行合作。从这个意义上说，自愿者拥有企业组织中的顾客的许多特征，当然自愿者只是向组织贡献服务而不是货币。

组织目标的调整

组织目标绝对不是静态的。组织为了生存，设置的目标必须能吸引顾客3，让顾客做出组织生存所必要的贡献。因此，组织目标要一直随着顾客变动的价值观进行调整，或争取新顾客群体来代替失去的顾客。组织也要开展特别活动，比如广告、传教工作和各种宣传，来引导顾客接受组织目标。

所以，虽然组织行为的确是以组织目标为导向，但是并不完整，因为通过实现组织目标来获得个人价值的人也会影响到组织目标本身，导致组织目标发生改变。组织目标的改变通常代表几种可能的参与者群体之间利益的折中，让他们在群体孤立无援，无法实现各自目标的情况下展开共同合作。因此，组织目标一般不会与个人目标完全一致，即使对于那些以实现组织目标为个人利益的参与者来说也是一样。对这样的人来说，关键问题是组织目标是否足够接近他个人的目标，从而让他选择参与该组织群体而不是争取靠自己的努力来实现目标或参与其他群体。我们将会发现，无论组织的控制群体本身是否直接对组织目标感兴趣，也无论它从组织收到的刺激是否是其他类型，这种折中过程始终会进行。

员工对组织目标的忠诚

虽然组织目标对于顾客的行为最重要，但是几乎所有组织成员多多少少都会被灌输组织目标的概念，并且把这种影响在行为上体现出来。我们在自愿组织中已经指出了这一点，在狭义上，这点对于政府机构和商业组织也同样成立。这也是组织忠诚的一个重要组成要素。如果组织目标显示出一定的用途，那么在日常工作中一直关注组织目标的组织成员，就会对目标的重要性和价值进行评价（这种评价往往有点夸大），而且实现这种价值在一定程度上对他们来说也有个人价值。我们稍后就会知道，除了对组织目标的忠诚以外，在员工中可能还会培育出一种不同的忠诚，就是对于组织本身和对于组织生存与成长的忠诚。

员工参与组织的激励因素

对于一个非自愿组织的员工来说，组织提供的最明显的个人刺激就是薪资。员工与组织的关系一个特殊而又重要的特征是，为了回报这种薪资刺激，他向组织提供的不是特定的服务，而是他的无差异时间和劳动。他允许组织里的主管将这种时间和劳动根据需要安排在适当的场合。因此顾客关系（商业组织中）和员工关系虽然都源于合同，不过合同种类截然不同。雇用合同会产生组织和员工之间持续的权威关系。

怎么会发生这种情况呢？为什么员工在受雇时会签这种空头支票？首先，从组织的角度来看，如果员工不接受组织权威，员工的行为便不能融入整个组织行为系统，那么向员工提供这种刺激也不能给组织带来任何收益。其次，从员工的角度来看，只要在一定限度内，占用雇用时间究竟从事什么活动对他来说相对没有差异。只要组织传达给他的命令还在他的接受限度以内，他就会允许他们指导自己的行为。

那么决定员工接受组织权威的限度范围的因素是什么呢？这个范围当然取决于组织所提供的刺激的特性和大小。除了员工收到的薪水之外，他也许还重视组织中的职位给他带来的地位和威望；自己与所属的工作组的关系。组织在替员工安排任务时，一定要考虑组织命令会对员工这些价值的实现产生的影响。比方说，某员工重视白领身份，如果某工作可能会让他丧失这一身份，那么即使工作本身并不让人感觉不快或感到困难，但他可能会完全不愿意接受。

如果晋升机会是员工参与组织的激励因素，那么效果会存在很大的个体差异。当然，晋升既是经济刺激又是声誉刺激。伯雷•加德纳指明了组织中存在一定数量的希望“升迁”者对管理理论的重要性，但是如果假设这些欲望对所有人都有强大的激励作用，那么就不对了，加德纳也非常小心地避免了这个错误。4

我们发现，组织会向组织员工提供多物质和非物质的刺激，作为员工在受雇期间愿意接受组织决策为个人行为依据的回报，但是这些刺激一般都与组织目标的实现以及组织的规模和成长没有直接关系。员工对组织权威的接受范围不是无限的，接受限度取决于组织究竟能提供什么刺激。只要这些刺激不是直接依赖于组织目标，组织目标的修正就不会影响员工参与组织的愿望，因此，员工群体只会对确定组织目标产生比较小的影响。

组织规模和成长产生的价值

引导个人参与组织的第三种激励的来源是组织的规模和成长，我们可称这些价值为“存续”价值。在非常重视这些价值的群体之中，最突出的就是企业家了。就企业家“经济人”的身份来说，他们的确应该对企业利润而不是对企业的规模和成长感兴趣。而实际上，这种目标并不严格：首先，利润通常是，或被认为是与企业规模和成长有密切关系的；其次，除了利润之外，多数企业家还对威望和权力等非物质性价值感兴趣。存续目标的这种附件甚至更能体现积极控制大型商务企业的职业经理人的特征。

存续目标也能为其他组织员工，尤其是能为希望升迁者带来重要价值。正在成长和蓬勃发展的组织能比停滞不前或正在衰落的组织提供更多扬名和晋升的机会，所以存续价值实际上并不完全与第二类价值无关。不过基于分析的目的，分别考虑它们还是有好处的。

对组织生存的兴趣，为与前面所说不同的一种组织忠诚奠定了基础。忠于组织目标的人会对组织目标的修正产生抵制，如果变动太彻底，他们甚至会脱离组织。而忠于组织的人会支持有利于促进组织生存和成长的权宜性的目标变动。

对组织本身的忠诚也许是商业组织最有代表性的那一类忠诚，但是在公共管理和私营管理、商业管理和非商业管理中，对组织忠诚和对组织目标忠诚都非常普遍。这两类忠诚之间最明显的冲突现象是在宗教组织和革新组织中发生的，为了保证组织的生存，组织成员经常会就组织目标的修正幅度发生争议。这肯定也是斯大林主义者和托洛茨基主义者之间产生敌对的一个根源。我们前面曾经指出过，在这种争论中，机会主义者的动机当然可能是战术性的而不是利己主义。机会主义者认为，如果不做调整，生存是否还有机会便是个问题，所以他宁愿要半块面包也比没有面包好；而“理想主义者”却对生存机会持更加乐观的态度，或者认为目标的让步并不能改善生存机会。本还会更全面地讨论这两类忠诚。