长期规划的盛行——规划的时间幅度——需要的是战略决策而不是长期规划——战略规划不是什么——不是一个魔术箱——不是预测——独特事件的重要性——当前决策的未来性——规划就是有目的地承担风险——战略规划是什么——摆脱过去——我们必须做些什么新的事情？什么时候做？——一切都要转化为工作——人员的安排、规划的测试——衡量和反馈的必要性

在最近20年里，长期规划极为盛行。在几十年以前，这种概念事实上还不为人所知。目前，在大型企业中，没有专司长期规划的人员和各种详尽长期规划的企业，相当罕见(至少在美国和日本是这样)。

的确，每一项基本管理决策实际上都是一项长期决策——目前，10年期限是相当短的时间幅度。不论是一项研究工作，还是创建一座新工厂、设计一种新的市场营销组织或是新产品，在每项重大管理决策付诸实施以前，往往都要经过若干年。而在付诸实施以后，又必须在若干年内维持其生产性，以便收回投入的人力和资金。因此，管理人员必须具有在系统的基础上面向未来做出长期决策的技能。

管理当局没有其他选择，只有预测未来、创造未来以及平衡短期目标和长期目标。这些事情中的任何一件，都不是世人能做得好的。这里没有“超人”的指引，管理当局必须确保不会忽略或忘记这些困难的任务，而尽人力之所能去小心从事。

未来并不会由于人们向往得很厉害而自动实现。它要求现在就做出决策，现在就承担风险，现在就采取行动，现在就分配各种资源，尤其是分配人力资源，现在就开始工作。

有关长期规划的想法——以及大部分实际做法——是以许多“误解”为依据的。正如长期一样，在目前和短期内，也完全需要进行战略决策。长期决策大都是由短期决策组成的。如果长期规划和决策不是以短期规划和决策为依据并体现在其中的，那么最详尽的长期规划也只不过是面向未来的“纸上谈兵”。另一方面，如果短期计划——有关此时此地的决策——没有整合于统一的行动计划之中，那么它们只不过是权宜之计，是一种猜测，并且会指引错误的方向。

“长期”和“短期”不是由任何一种特定的时间幅度来决定的。一种只要几个月就可以实现的决策，并不一定就是短期决策。重要的是决策发挥作用的时间幅度。如果在70年代初期就决心要在1985年做出某项决策，那么它就不是一种长期决策，而只是一种无谓的消遣，正如一个八岁的男孩准备在长大以后做一个救火队员一样。

长期规划背后所依据的思想是“我们的业务应该是什么”这一问题，是可以而且应该独立予以解决的，而不依赖于“我们的业务是什么”和“我们的业务将来会是什么”这两个问题。这种观点有些道理。在战略规划过程中，有必要分别从所有这三个问题出发。我们的业务是什么？我们的业务将来会是什么？我们的业务应该是什么？这些是，而且应该是独立的概念方法。对于“我们的业务应该是什么”这一问题，其第一个假设就是它将与现状有所不同。

长期规划应该能够防止管理人员毫无批判性地把目前趋势推广到未来，认为未来的产品、服务、市场和技术同现在的一样。尤其重要的是：它可以防止管理人员运用企业的资源和力量去保护过去。

有关“我们的业务是什么”的规划，有关“我们的业务将来会是什么”的规划以及有关“我们的业务应该是什么”的规划，应该结合起来。于是，什么是短期规划和什么是长期规划，就取决于决策的时间幅度和决策的未来性。凡是已“规划”的任何事情，就成为即时的工作和投入。

我们所需要的技能，不是长期规划，而是战略决策或者可以叫做战略规划。

通用电气公司把这项工作叫做“战略业务规划”。这项活动的最终目标是识别公司在长期要创建出什么样的新业务（不同的）、技术和市场，但这项工作开始于“我们目前的业务是什么”这一问题。实际上，它开始于：“在我们目前的业务中，什么是应该抛弃的，什么是应该减少的，什么是应该推动并投入新资源的？”

这听起来好像是语义上的文字游戏——从某种意义上看，也的确是这样。但是，语义上的混乱，会导致思想上的混乱。这种混乱会阻碍而不是促进战略决策。迄今为止，许多大型公司未能从详细的规划中获得成效，在很大程度上就是由于这个原因。

战略规划不是什么

弄清楚战略规划不是什么，对于管理人员至关重要：

1.它不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是分析型思维，是资源对行动的一种投入。

在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术——但这并不表明它们是必不可少的。战略规划可能需要电子计算机，但是，最重要的问题——“我们的业务是什么”或“它应该是什么”——是不能定量化并编出计算机程序的。建立模型或模拟可能有帮助，但它们不是战略规划，只是用于特定目的的一些工具，也许适用于某种情况，但也有可能并不适用(请参见第40章)。

定量化并不是规划。诚然，人们尽可能地应用严密的逻辑方法——即使只是为了肯定并没有欺骗自己。但是，在战略规划中，有一些最重要的问题也许只能用这样的语句来表述：“较大”或“较小”，以及“较快”或“较迟”。但是，这些语句虽然也是定量化的，但却不易用定量技术来处理。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力资源(包括管理资源)，根本不能定量化。它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。

战略规划不是“科学方法在企业决策中的应用”(正如一本有名的关于“规划”的教科书所下的界定)，它是思想、分析、想象和判断的应用，是一种责任，而不是技术。

2.战略规划不是预测。它并不想掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的，如果试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事情。

如果还有人存在着这种幻想，认为人可以预测很短时期以外的事情，那就让他看一看昨天报纸上的大标题，并问问他：在十年以前，有哪些是他可以预测出来的。例如，在1960年，在艾森豪威尔威尔当政的衰退时期，他是否能够预见下列事情：到1970年，美国黑人中产阶级的“爆炸式”增长已经使美国黑人家庭的2/3脱离了贫困扰态，使美国黑人家庭的平均收入超过了丰裕的英国家庭。

美国黑人史无前例的经济进步，是美国历史上任何阶层或种族集团中最为迅速和规模最大的经济进步。但是，在十年以前，他能够预测到这种经济进步只是使得种族问题更为尖锐，并使我们的注意力既集中在剩下的那部分黑人穷人的极端贫困上，又集中在对成功黑人的种族歧视上吗？

他能预见到美国在60年代长期的收支赤字和1971年的世界性金融危机吗？他能预见到直到1973年英国也没有加入欧洲共同市场吗？他能预见到欧洲美元市场吗（欧洲投资者正是通过欧洲美元市场为美国企业在欧洲的扩张提供资金）？他能预见到消费者中心主义的兴起吗？他能预见到多国公司的发展吗？

我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为，而且超过了最短时期的预测也没有任何价值。战略规划之所以很必要，正是由于我们不能预测。

说明预测不是战略规划的一个更有力的理由是：预测试图找出事件发展的最可能途径，或至少是一个概率范围。但是，企业家精神问题是一个独特事件，它将会改变可能性（概率）。企业家精神的世界，不是物理世界，而是社会世界。事实上，基于企业家精神的最核心贡献，是独自就可以得到利润回报的贡献，可以引起经济、社会或政治情况发生变化的独特事件或创新。

施乐公司在20世纪50年代开发和销售复印机时，正是这么做的。同时，经营活动房屋的企业家在60年代，也是这么做的。当时，拖车已经成为一种新的、永久性的和固定的住房，并实际上占领了全部的美国低价住房市场。在50年代，雷切尔•卡森(Rachel Carson)出版了《沉默的春天》(Silent Spring)这部论着。这一事件改变了整个文明对环境的态度。在社会和政治领域，这正是民权运动的领袖在60年代所做的，并可能正是女权运动的领袖在70年代开始时所做的。

由于企业家扰乱了预测赖以建立的概率，因此预测并不能为战略规划的制定者的目的服务——努力把他们的组织引向未来。当然，对那些想对人们的工作和生活方式进行创新和变革的战略规划制定者来说，预测也不具有任何用处。

因此，即使对于纯粹的适应性行为来说，预测也不是一种适当的基础，更不用说对于战略规划这种富有企业家精神的决策了。

3.战略规划并不涉及未来决策。它所涉及的，只是当前决策的未来性。决策只存在于当前。战略决策者所面临的问题，不是他所在的组织明天应该做什么，而是我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作。问题不是未来将会发生什么，而是“在目前的思想和行动中，必须包含什么样的未来性，我们必须考虑什么样的时间幅度，我们现在如何运用这些信息做出合理决策”。

决策是一台时间机器，可以把大量不同的时间幅度同步化为现在的时间幅度。只是在现在，我们才了解到这一点。我们还倾向于为未来决定要做的某些事情进行计划。这可能很有趣，但却毫无用处。我们只有在目前才能做出决策，但我们在决策时却不能只是为了目前。最权宜、最机会主义的决策——且不说那种根本不做决定的决策——如果不说是永久地和无可挽回地承担责任的话，也会使我们在今后很长时期内承担责任。

4.战略规划不是一种消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样一种企图，只能导致非理性的和无限制的风险，导致不可避免的灾难。

所谓经济活动，就是把目前的资源投入到未来，即投入到极不确定的期望之中。经济活动的本质就是承担风险。最严密的经济理论之一(贝姆巴威克定律，Boehm-Bawerk＇s Law)证明:只有通过更大的不确定性，即通过更大的风险，现有的生产手段才能提供更高的经济绩效。

虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但最重要的是：所承担的风险是应该承担的风险。成功的战略规划的最终成果，必须是承担更大风险的能力，因为这是提高企业家绩效的惟一途径。然而，为了延伸这种能力，我们必须了解所承担的风险。无论经过了怎样认真的量化过程，我们都必须能够在承担风险的各个行动方案中合理地加以选择，而不是以预感、谣言或经验为依据投入到不确定性之中。