所有的工作，无论是体力工作还是脑力工作，都可以采用三种方式进行组织。

第一种方式是分成先后几个不同的阶段。我们在建房时先打地基，然后建框架和屋顶，最后才搞内部装修。

第二种方式是把工作送到每一个工序所需技能或者工具所在地。例如，传统的金融加工车间，就是把铰床和车床摆一排，冲床摆一排，热处理设备摆一排，然后把工件依次送到这些由熟练工人操作的设备上去加工。

第三种方式是拥有不同技能和使用不同工具的一组人员围着工件开展工作，而工件本身固定不动。电影摄制组就是如此。导演、演员、灯光师、音效师，等等，都聚集在片场进行拍摄。每一个人都做着自己那份非常专业的工作，但他们是一个真正的团队。

人们认为“职能制组织”就是把工作组织成“相关技能的集合”。事实上，它兼有按阶段组织和按技能组织的特点。制造和营销等传统职能中包含着许多互不相关的技能。例如，生产中包含机械师的技能和生产计划人员的技能，营销中包含销售人员的技能和市场研究人员的技能。同时，制造和营销又是同一个过程的不同阶段。其他一些职能，例如会计和人事，则是按照技能进行组织的。但是，无论是在哪一个职能制组织中，都是工作向各个阶段或各种技能移动，也就是工作是移动的，而员工的位置是固定不变的。

但是，“团队结构”中的工作和任务可以说都是“固定的”。组织召集拥有不同技能和使用不同工具的人组成一个团队，然后给它分配一项工作，例如承担某个研究项目或者设计一幢办公楼，等等。

职能制结构和团队结构都是古老的组织设计模式。埃及金字塔的建造者就是按照职能组织的。“狩猎队”这种有组织的、永久性的团队，则可以追溯到更早的时期——最后一个冰河时代。

任何工作和任务都必须有一定的结构，并且得到有效的组织。任何一个组织在设计自己的工作和任务时，都必须应用职能制结构和团队结构中的一种或者同时应用这两种结构。许多组织应该同时运用这两种结构，这一点我们将在本章的后面讨论。同时，所有的组织都必须理解这两种结构。

职能制结构

职能制组织的最大优点是明确。每一个人都有自己的“大本营”，每一个人都了解自己的工作。它还是一种具有高度稳定性的组织。

但是，明确和稳定的代价是：每一个人，包括每一个职能部门的高层人员，都很难理解整体的任务并把自己的工作同其联系起来。这种组织结构虽然稳定，但是僵硬，而且拒绝做出调整。它不能为了将来培养和考验人员。总的来说，它容易让人们只想把已经在做的工作略加改进，而不愿意去寻找全新的构想和工作方法。

由于存在这些优点和缺点，职能制组织在经济性方面有一些独特的特性。在最理想的情况下，职能制组织会有很高的经济性，只需要极少数高管在维持组织的运转，也就是组织、沟通、协调和调解等工作上面花比较多的时间，其他高管则可以放心做自己的工作。但是，在最糟糕的情况下（这种情况相当常见），职能制是很不经济的。只要组织的规模或复杂程度达到中等水平，“摩擦”就会越来越多，整个组织很快就会充满着误会、派系、独立王国和柏林墙。很快，它就会要求使用协调者、委员会、会议、调解员和特派员等手段，可是这些手段不仅浪费每一个人的时间，而且通常并不能解决很多问题。另外，这种矛盾日益突出的倾向不仅仅发生在不同“职能部门”之间，那些拥有多个子部门或者子职能的部门也会变得日益低效，因此需要花费越来越多的努力去维持它的正常运转。

职能制组织以工作为中心，这既是它的优点，又是它的缺点。每一个职能部门的管理者都认为自己那个部门是最重要的，这就导致他们高度重视技艺水平和专业标准。但是，这会使得职能部门的人员即便不把整个企业的利益服从于自己部门的利益，至少也会使其他职能部门的利益服从于自己部门的利益。对于职能部门的这种倾向，并没有很好的解决办法。每一位管理者都想做好自己的工作，这种愿望是值得称赞的，但是它的代价就是每一个部门都想要提高自己在组织中的地位。

规模较小的职能制组织的沟通，通常是比较顺畅的，但是随着组织规模的扩大，沟通效果就会慢慢恶化。哪怕是在各个职能部门，例如营销部门的内部，只要部门规模变大或者结构变得复杂，沟通效果也会变差。大家只关心自己那个狭窄的专业领域，日益不闻外界之事。

作为一种决策结构，职能制组织，哪怕规模相当小，表现也很差。这些组织的决策一般只由最高层级做出，因为只有最高层级的管理者才能纵观企业全局。结果，企业的决策就容易招致大家的误解，实施情况通常也不理想。由于职能制组织稳定性好但适应性差，因此破旧立新的想法通常会受到压制，而不是得到公开受理和答复。

职能制组织在人员开发、培养和考验等方面表现也很差。职能制组织主要关注的是员工必须提高在对应职能方面的知识和能力。但是，职能专家在视野、技能及忠诚对象等方面都会过于狭窄。职能制组织强调大家不要对其他职能部门或者专业领域工作过于好奇，这也就是鼓励狭隘的部门化。

职能制组织从一开始就暴露出这些局限性和缺点，所以人们一直在努力弥补这些局限性和缺点，特别是在努力弥补它最大的缺点：职能制组织容易让各个职能部门的成员关注工作和职责，而不是关注贡献和结果。

不适宜的范围

哪怕是在适合采用职能制的情况下，它适应的范围也仅限于运营工作。高层管理是一种工作（参见第43章），但它不是一种“职能”工作，是不适合采用职能制的。只要是采用职能制，就会导致高层管理的羸弱。

职能制更加不适合创新工作。我们在开展创新时，是要试图做一些过去没有做的事情，也就是做一些我们并不了解的事情。这时我们的确需要不同领域的各种技能，但是我们并不清楚是哪些地方需要、什么时候需要，也不清楚需要多长时间、需要深入到什么速度，或者需要多少。因此，创新任务不能按职能制进行组织。它们是互不兼容的。也就是说，职能制不适用于组织创新工作。

职能制的适用范围

在适合采用职能制的企业里，职能制组织原则会如鱼得水。这个模式是亨利•法约尔在20世纪初为自己经营的煤矿设计的。这家煤矿在当时称得上是一家规模相当大的企业，但以现今的标准来看则非常小。它的员工除了少数工程师以外，都是做同一种工作的体力工人。煤矿只有煤炭这一种产品，唯一差别在于量的多少。除了简单的洗煤和选拣以外，煤炭不需要其他处理工作。煤炭当时只有有限的几个市场，例如钢铁厂、铁路和轮船、发电厂和家庭，而且这些市场基本上是被煤炭垄断的。尽管当时的采煤机械和工具变化很快，但采煤过程本身完全没有改变。因此，煤矿开展创新的空间并不大。

法约尔的公司正是非常适合采用职能制的企业。任何一家在复杂度、变化和创新方面超过他这个公司的企业，都要求组织原则具有取得出色绩效的潜能，而这恰恰是职能制原则所没有的。职能制结构一旦超出法约尔模型的适用范围，很快就会导致时间和精力的巨大浪费，而且很有可能导致企业不把精力用在如何取得出色的绩效上面。在规模、复杂度和创新范围方面超过法约尔模型的企业，只应该把职能制作为组织设计原则之一，不应该以它作为唯一的原则。即使是适合于采用法约尔模型的企业，它们高管层级的设计和结构也需要使用另一种设计原则。

团队

团队是由来自组织的不同领域，而且拥有不同背景、技能和知识的人组成的，这些人为了完成某项特定的任务在一起工作。团队一般都有一个团队领导或组长，而且在团队存续期间一直担任这一职务，但是领导者会随着工作的逻辑以及工作进展的特定阶段而发生变化。在团队中没有上下级之分，只有新老之别。

每一个企业（任何一个其他类型的机构也是如此）都一直在各种一次性的任务中使用团队，不过人们直到最近才认识到我们在冰川时期的游牧先人早已了然在胸的一点——团队也是一种永久的组织结构设计原则。团队的使命是完成某项特殊任务，例如狩猎或者产品开发，但是团队本身可以是永久性的。团队的成员可能随着任务的不同而改变，而且一些成员可能分散在不同任务中或者同时属于几个不同的团队，但是它的基础基本保持不变。

医院里存在的团队可能是最容易为人们理解的。医院的基本结构单元便是由组长（即主治医生）根据各个病人的需要从各部门抽调来的人员所组成的团队，护士则是这个团队的执行官。

医院里每一个与病人的治疗直接相关的人，也就是团队中的每一个人，都要对整个团队的成功承担自己的责任。在医院里，主治医生的医嘱就是法律，但是其他医护人员未必会完全遵守他的安排。例如，理疗师在按医嘱给病人做康复操时，如果发现病人有发烧的迹象，他就应该停止做操，并立即通知护士测量病人的体温。在自己的管辖范围内，他会毫不犹豫地纠正医嘱。主治医生可能嘱咐为一位矫形患者配制一副拐杖，并教他如何使用，但理疗师在对病人进行观察后可能会说：“你并不需要一副拐杖，只要一根普通手杖就可以了，甚至完全不要什么支撑工具，直接戴着矫形套走就行了。”

绩效责任是由整个团队承担的。每一个医疗团队的主管护士按照治疗需要调用全医院的各种资源。她一会儿调用X光技师，一会儿调用理疗师，一会儿又调用化验师，如此等等。给不同病人配备的医疗团队成员可能有所不同，但是承担着主要执行责任的主管护士在与每个职能领域打交道时，调用的通常就是固定不变的那么三四人。