新创企业成功地在合适的市场上站稳脚跟，并且成功建立起所需要的财务结构和财务体系几年后，仍有可能遇到一系列的危机。就在即将迈过“成年”的门槛，成为一家成功的、地位稳固的、兴旺发达的企业之时，新创企业却会遇到似乎无人理解的麻烦。它们有一流的产品和美好的前景，可就是无法实现增长。它们的利润率、质量或者其他任何关键领域，也无法有出色的表现。

造成这一局面的原因始终如一：没有一支合格的高管团队。企业的规模已经大到一两个人管不过来，因此需要一个高管团队。如果这个团队还没有建成，那么这时再着手组建就为时已晚。企业即使勉强生存下来，也有可能落下永久性的残疾，或者留下创伤，多年流血不止。员工的梦想破灭，变得士气低落、愤世嫉俗，企业的创始人则几乎总是惨淡出局、痛苦不堪。

救治方法很简单：在企业真正需要之前组建高管团队。团队不可能一日建成，而是需要长时间的磨合才能发挥作用。团队是建立在相互信任和相互理解的基础之上的，而这个基础需要多年的时间才能建成。凭我个人的经验，最少需要三年。

可是，处于成长过程中的小企业付不起那么多钱请一个高管团队，甚至维持不了五六名头衔和薪水很高的管理者。事实上，在这样的企业里，通常都是少数几个人挑大梁，逢山过山，逢水过水。那么，如何把看似毫无可能的事情做成功呢？

同样，救治办法也很简单。不过，它需要创始人愿意创建一个团队，而不是事必躬亲。如果一两个职位最高的人认为他们自己必须包揽一切，而且也只有他们自己才能办得到，那么几个月之后，顶多是几年之后就会发生管理危机，是无可避免的。

每当客观的经济指标，例如市场调研或人口构成情况分析，表明业务可能在三五年内翻番，企业的创始人就有责任组建一支企业很快就会需要的高管团队。换言之，要采取预防医学的方法。

首先，企业的创始人必须与企业内其他关键人物一道考虑清楚哪些活动是关键活动。企业的生存和成功取决于哪些具体的领域？这些领域大部分都是人人想得到的，但如果有分歧或者异议（对于如此重要的一个问题也是应该有的）就必须给予认真考虑。一项活动，只要小组中有人认为它是关键活动，就必须予以认真对待。

关键活动不是按照书本找出来的，而是对企业的具体情况进行分析之后确定的。在外人看来业务线完全相同的两家企业，在界定关键活动时可能大相径庭。比如，其中一家可能把运营放在中心位置，另一家则把顾客服务放在中心位置。只有两项关键活动是每一个组织都不可或缺的：人员管理和资金管理。至于还有哪些属于关键活动，则取决于管理者对企业的具体情况，以及对他们自己的职务、价值观和目标的分析。

接下来，这个小组中自创始人开始的每一个人都应该思考：“我擅长哪些活动？我的每一位同事擅长哪些活动？”同样，对于大部分人的大部分长处，人们是会有共识的。同样，任何异议都应该认真对待。（关于设计组织结构的“活动分析”，参见第38章。）

小组成员接下来应该问：“我们中的每一个人应该把其中的哪些关键活动作为自己的首要职责，因为这些活动符合这个人的长处？哪个人适合承担哪一项关键活动？”

这些问题回答完毕后，便可以开始组建高管团队。如果人员管理不是创始人的长处，那么创始人就应该约束自己，不要去管理人员和处理人员问题。他的长处也许在于产品和新技术的开发。适合他的关键活动也许是运营、制造、分销或者服务，或许是资金和财务。因此，最好是由另一个人负责人员管理。不过，每一项关键活动都必须由一个能力已经得到检验的人来负责。

“CEO应该负责这个或者那个”——这样的定则是不存在的。当然，CEO相当于终审法院，因此要承担最终责任，而且他必须确保能够获得履行这一最终责任所需的信息。但是，CEO自己的工作取决于企业的需要以及CEO本人的特点。只要CEO的工作是由关键活动组成的，那么他就是在履行CEO的职责。当然，CEO也有责任确保所有其他关键活动都有人负责。

最后，必须为每一个关键领域设定目标和目标值。每一个对某一项关键活动负主要责任的人，无论这项活动是产品开发还是人员或者资金管理，都必须回答下面这个问题：“企业能对你有什么期望？我们应该让你对什么负责？你要努力完成的任务是什么以及完成的期限是什么？”毫无疑问，这些都是基础的管理问题。

比较明智的做法是先以非正式的方式组建高管团队。处于成长过程的新创企业没有必要一开始就给大家封头衔，也不必做正式宣布或者支付额外的薪酬。所有这些事情都可以等到一年左右之后，也就是等到团队能够正常运转之后再做。在此过程中，所有团队成员都有很多东西要学，包括各自的职责、合作的方式，以及为了让CEO和同事们顺利开展工作，有哪些事情自己必须做。两三年后，到企业成长到需要高管团队时，高管团队也就正好建成。

不过，企业如果未能在实际需要高管团队之前建立好这个团队，那么它就会在实际需要高管团队的很久以前就丧失自我管理能力。这是因为，创始人会严重超负荷，因此有一些重要的任务无法及时完成。如果出现这种情况，事态有可能朝两个方向发展。第一种可能性是创始人全身心地扑在切合自身能力和兴趣的一两个领域中。这些领域的确是关键领域，但并不是所有的关键领域。可是，其他关键领域又无人负责。两年后，这些被忽视的关键领域就会把企业拖入可怕的困境中。另外一种更加糟糕的可能性是创始人非常勤勉尽责。他知道人员和资金都属于关键领域，因此都必须得到良好的管理。他也明白自己的能力和兴趣在于新产品的设计和开发（实际上这也是公司原来的立命之本）。可是，由于他非常尽责，于是就迫使自己去管人管钱。由于他并不擅长这两个领域，因此都管得一塌糊涂。无论是做决策还是处理事务，都需要耗费他大量的时间，因此他再也没有时间过问新技术和新产品的开发——这是他真正擅长的事情，同时也是公司指望他做好的事情。于是，这家公司在三年之后成为一个没有合适产品的空壳，同时必要的人员管理和资金管理体系也没有建立起来。

如果是前一种情况，公司可能还有救，因为它毕竟还拥有产品，只不过创始人必然会被前来救助这家公司的人取代。如果是后一种情况，公司通常是无药可救，只有出售或者清算这两条出路。

新创企业在需要高管团队的很久以前，就必须组建好高管团队。在一个人管不过来的很久以前，这个人就必须开始学习如何与同事合作，学习信任他人，并且学习如何让这些人负起责任。也就是说，创始人必须学会成为一个团队的领导者，而不是一名配有“助手”的“明星”。

“我能在哪里做出贡献？”

创建高管团队是新创企业进行创业管理最重要的一步。不过，这对于创始人来说还只是第一步。他们还必须想清楚自己的未来应该是什么样。

随着新创企业不断成长，创业元老的角色及其关系必然发生变化。如果创始人拒绝接受这一点，他们就会妨碍企业的成长，甚至把企业完全毁掉。

每一个创始人都会赞同这一点，并且祈求这样的事情不要发生在自己身上。每一个人都听说过，某些创始人因为没有随企业的变化而变化，因此把企业和他们自己都毁了。但是，就算是那些自己有必要做出改变的创始人，也只有极少数知道如何去改变自己的角色和关系。他们的切入点通常是：“我想做的事情是什么？”或者顶多是：“我适合哪个位置？”其实，正确的问题应该是：“从现在开始管理企业的客观需要是什么？”在一个成长型新创企业（或者公共服务机构）中，每当业务出现大幅的增长，或者方向和特性发生改变，也就是它的产品、服务、市场或者需要的人员类型发生变化，创始人都必须回答这个问题。

创始人必须回答的第二个问题是“我擅长的是什么？在企业的所有需要中，有哪些是我能够提供的，而且是能够出色地提供的？”只有在回答完这两个问题之后，创始人才应该回答下面这些问题：“我真正想做的事情是什么，认为应该做的事情是什么？我愿意为之付出多年，甚至毕生精力的事情是什么？这是企业真正需要的吗？这是一种重大的、至关重要的、不可缺少的贡献吗？”

企业需要什么、自己的长处是什么，自己想做的事情又是什么，创始人对这些问题可能会做出不同的回答。例如，宝丽来玻璃和宝丽来相机的发明者埃德温•兰德（Edwin Land）在公司创办之后，亲自掌管公司的时间达到12年（或者15年）。1950年初，公司进入快速发展时期，兰德于是设计并组建了高管团队。他认为自己并不适合承担公司的最高管理职务，自己能做出贡献的领域是科学研究。于是，他给自己建了一个实验室，并且担任公司的基础研究最高顾问。至于公司的日常经营管理，他全部交给别人去做。

麦当劳的创始人雷伊•克洛克得出的结论也与此类似。他担任公司的总裁到八十几岁，直到自己与世长辞。不过，他把公司的经营管理交给高管团队，自己担任公司的“营销良心”这个角色。直到过世前不久，他都坚持每周视察两三家麦当劳餐厅，认真仔细地考察这些餐厅的质量、清洁程度和友善程度。他特别重视考察顾客的情况，乐意与他们交谈，倾听他们的想法。他的这些做法使得该公司得以及时做出必要的调整，从而保持在快餐行业的领导地位。

提出这些问题并不能确保结局就会如此美好。它们有可能导致创始人离开公司。

美国有一家非常成功的金融服务新创企业，该公司的创始人就认为自己应该离开公司。他的确组建了高管团队，并且思考了公司的需要，也分析了自己的长处，结果发现公司的需要与自己的能力完全不匹配，更不用说公司的需要与自己想要做的事情之间的匹配。他说：“我培训了继任者18个月左右，然后把公司交给他，我就辞了职。”自那以来，他先后创办了三家公司，没有一家是金融服务公司，同样他也是成功地把它们经营到中等规模，然后退出。他想做的事情是创办新公司，但是并不喜欢经营公司。他认为，自己离开这些公司对双方都只有好处。

面对同样的情形，另外一些创业者可能会得出不同的结论。某著名医疗机构是所在专业领域的领导者，它的创始人就面临类似的难题。该机构需要的是一名管理者和筹资人，可创始人自己想做的是一名研究人员和临床医生。不过，他意识到自己的确善于筹资，也有能力做好一家规模比较大的医疗机构的首席执行官。“于是，我觉得自己有责任为了亲自创办的这个机构，为了我的同事们放弃个人的愿望，承担起首席执行官和筹资人的工作。但是，如果我不知道自己有这个能力，如果不是我的顾问和董事会都让我确信自己有这个能力，我是绝不会那样做的。”他后来这样说道。

“我属于什么地方”这个问题，只要新创企业开始看到成功的迹象，创始人就应该坦然提出来，并且考虑清楚。不过，这个问题也是可以提前很久进行思考的。事实上，最好是在企业创立之前就考虑清楚。

日本本田汽车公司的创始人本田宗一郎（Soichiro Honda）就是这样做的。在第二次世界大战结束后最艰难的日子里，他决定创办一家小公司，但是一直按兵不动，直到碰上一个合适的，也就是一个擅长行政管理、财务、分销、营销、销售和人员管理的合作伙伴，因为他从一开始就决定自己只属于工程和制造领域，其他事情一概不管。正是这个决定，成就了本田汽车公司。

还有一个更久远但也更具启发意义的例子，那就是亨利•福特。1903年，福特决定自己创办企业。当时，他的做法与本田宗一郎40年后的做法如出一辙：在创办企业之前，他找到了一个理想的合作伙伴来负责他自认为并不擅长的事务——行政管理、财务、分销、营销、销售和人员管理。福特与本田宗一郎一样，明白自己属于工程和制造领域，因此也只想管这两个领域。福特找的那个人就是詹姆斯•卡曾斯，他对福特汽车公司的贡献堪比亨利•福特本人。福特汽车公司许多常常归功于福特的著名政策，例如1913年的5美元日薪制以及开创性的分销和服务政策，其实都是卡曾斯的主意，而且一开始福特都是反对的。卡曾斯的工作如此富有成效，以至于福特本人越来越嫉妒，因而在1917年迫使他离开了公司。当时，卡曾斯坚持认为T型车已经过时，于是提议从公司的巨额利润中拿出一部分用于开发替代车型。此举成为压垮福特忍耐力的最后一根稻草。

福特汽车公司不断成长，呈现一派欣欣向荣的景象。然而，福特忘记了自己原本属于何处，仅仅在卡曾斯辞职几个月之后，福特汽车公司就开始走上了持续数十年的下坡路。亨利•福特死抱着T型车不放，直到10年后几乎完全卖不出去为止。福特汽车在免掉卡曾斯的职务之后，它的衰落势头在长达30年的时间里未能得到扭转。等到老福特行将就木，他的孙子亨利•福特二世接手，这家公司已接近破产。

外部建议的必要性

最后这几个例子揭示了一个重要的事实：掌管成长型新创企业的创业者需要获得独立、客观的外部建议。

这个成长型新创企业未必需要一个正式的董事会，而且普通的董事会在绝大多数情况下也不可能提出创始人需要的建议。但是，创始人的确需要一个能与其讨论基本决策的人，一个能让自己听从意见的人。必须有人能够质疑创始人对企业的需要以及他对自己的长处所做的判断。必须有置身事外的人提出问题、评审决策，以及更加重要的是——不断推动新创企业满足长期生存的条件，也就是明确市场重点、提供财务预见性以及创建高管团队。这是在新创企业中施行创业管理必须满足的最后一个条件。

新创企业只要把这样的创业管理融入自己的政策和方法，就能成长为一家欣欣向荣的大企业。

许多新创企业，特别是高科技企业，会瞧不起甚至唾弃本章所讨论的方法——以市场为中心，开展财务规划，及早建立高管团队以及明确创始人的未来角色。人们这样做的理由是，这些方法属于“管理”，而“我们是创业者”。然而，这种态度并不是不拘小节，而是不负责任。它混淆了形式和实质。自由只能存在于法律的约束下。没有法律的自由就是放纵，很快就会退化为无政府主义，进而很快演变为专政暴政。正是因为新创企业必须维持和强化自己的创业精神，它们才需要远见和约束。它们必须为取得成功所需满足的要求做好准备。特别重要的是，它们需要责任——这是创业管理归根结底给新创企业带来的东西。