无论是靠分析还是靠直觉，管理者都知道自己应该做什么，但应该做的往往与他们的真实作为截然不同。我们观察到，管理者有一个共同的弱点，就是延迟制定困难的决策。其实我们自己何尝没有这个弱点？那么是什么原因导致制定决策如此困难，只好延期呢？问题往往是因为所有备选方案的结果都不令人满意。如果要在两恶中取其善，人们通常不会像贝耶斯派统计学家那样，只对比权衡两者各自的可能性。人们通常会延迟决策，寻找没有负面结果的新可行方案。如果找不到这样的方案，他们可能还会继续延迟抉择时间。在不满意结果之间做出选择就不是抉择，而是人们都希望避免或规避的两难处境问题。人们一般无法接受“负效用”最小化的结果。

还有些情况下，延迟抉择的原因是不确定性。每种抉择在不同的可能环境条件下会产生好坏两种结果。如果出现这种局面，我们的行为通常也不符合古典理性行为的要求，局面再次变成两难处境问题。而人们谋求的可行方案在各种未来条件下的结果至少要让人可以忍受。

还有第三种常见的延迟理由，让管理者延迟决策的坏结果通常也对他人不利。管理者有时不得不解雇某些员工，更常见的是必须告诉他们工作做得不尽如人意。对许多经理来说，也许对于多数经理来说，当面处理这类事情的压力很大，如果该员工是亲密同事或朋友的话压力就更大了。此等不愉快的事如果不能委派别人做的话，可能就会推迟。

最后，犯错的管理者可能觉得自己的处境压力很大。问题迟早要处理，既然这样，为什么不晚点再处理？此外，如果真的开始处理这类问题了，也有不同的办法。管理者可以说“这并不是我的错！”来逃避责任。管理者也可以提出补救措施。我没有系统数据说明到底每种方式的使用频率有多高，不过多数人也许都同意，严重错误发生之后，逃避责任的行为比解决问题的行为要常见得多。

压力的后果

所有令人不快的决策情境的共同点就是都会产生心理压力，也就是使行为偏离理性的一种强大的情感力量。这是管理者经常发生的明显无生产力行为情况的涉及范围更广的例子。特别是在有时间压力又要采取行动时，发生无生产力的反应就很常见。他们由于有减轻自己内心的内疚、焦虑和尴尬感的需要，所以往往采取暂时自我安慰的行为，代价就是给组织带来长期不利的后果。

这些也是“直觉”行为，不过与我们前面讨论的直觉行为意思截然不同。这种“直觉”的意思是指，没有经过仔细分析和计算的反应。比方说，撒谎可能常是惊慌的结果，而不是马基雅维利式权谋术老谋深算的结果。容易感情用事的管理者的直觉与我们前面讨论过的专家直觉截然不同。后者的行为是学习和经验的成果，多半有环境适应性；而前者的行为是对原始冲动和受情感限制的注意力范围产生的反应，经常不合时宜。我们不应该将专家的“非理性”决策（也就是专家根据直觉和判断制定出的决策）与人在心理压力下制定的不理智决策混为一谈。

我并不打算对组织决策的弊端进行综合分类。我只是举例说明，压力与认知相互影响导致反生产力行为的几种方式。这些行为反应可能逐渐变成个人甚至组织的习惯，以至于都成了一种可识别的管理“风格”。我们在下一章的中还会对这些问题再做一番探讨。

下面做个总结：将“分析型”和“直觉型”管理风格进行对比是错误的做法。直觉和判断（至少良好的判断）也都是分析，只不过已被固化成习惯，培养出通过识别熟悉的情境类型迅速做出反应的能力而已。所有管理者都必须能够运用管理科学和人工智能所提供的大量现代分析工具对问题进行系统分析。所有管理者还必须能够对各种情境迅速做出反应，必须通过多年的经验和训练来培养直觉和判断才可能具有这种技能。有效的管理者并不在“分析型”和“直觉型”解决方法之间进行选择。管理者的行为意思就是，要掌握全部的管理技能，并在适当的场合加以应用。

组织的均衡

描述了一些将个人行为与其所在组织其他成员的行为进行整合的机制。但是这些机制没有解释个人究竟为什么愿意参与有组织的群体，并让个人行为的宗旨服从既定的组织目标。组织归根究底是由人组成的集体，组织的工作也是由人来执行的。群体活动的组织化程度，依据每个成员允许自己在组织中的参与对自己的决策和行为的影响程度来决定。

诱因

我们在论述把有组织的群体当成均衡系统看待时，就埋下了个人在组织中的参与行为的线索。当个体在组织里的活动直接或间接地对实现个人目标有利时，他们就愿意接受组织成员的身份。如果组织设置的目标对个人有直接价值，这种就是直接贡献，教会会众就是一个典型的例子。如果个人愿意为组织做出贡献，而组织以货币或其他形式提供个人报酬作为回报，这种就是间接贡献，企业雇用就是间接贡献的典型例子。有时，这些个人报酬与组织的规模和成长有直接关系，比如企业股东；有时，这种关系并不是太直接，比如企业的雇用劳动者。这三种基本的组织参与方式都各有特色，所以值得单独考察：个人报酬直接来自组织目标的实现；组织提供的个人刺激与组织的规模和成长有密切关系；个人报酬直接来自组织提供的个人刺激，但与组织的规模和成长没有关系。组织通常由三组人组成，每一组都有一种主要的行为动机。正是这三组人的存在，才让管理具有具体的特点。

这里所说的“个人目标”应该从广义上去理解，而绝对不限于自私的目标，更不是只有经济目标。“世界和平”或“帮助忍饥挨饿的人”也许同提高薪水一样，都是某个人的个人目标。虽然事实上经济刺激往往在企业和政府组织中起主导作用，但是也不能因此忽视了其他刺激类型的重要性，不应该忘记地位、声望或享受组织协会等无形的自我价值。

我们在解释过了，在企业组织中，“顾客”就是以第一类刺激为主的群体，他们对组织目标有直接兴趣；企业家属第二类；员工属第三类。当然这种分类只是在非常粗略近似的情况下才成立，我们在本文稍后再设置必要的限制条件。组织成员对组织做出贡献，组织向他们提供刺激物作为回报。一个群体的贡献是该组织为他人提供刺激的来源。如果总贡献的数量和种类足以提供必需数量和种类的刺激物，组织就能生存并且成长；如果没有达到均衡，组织就会衰退甚至最终消失。1

组织参与者的类型

除了按照组织成员接受的刺激物分类以外，还有其他分类法。可以根据他们对组织做出的贡献类型进行分类：具体服务（材料供应商）；金钱或其他可以充当刺激物的中性服务（顾客）；时间和劳动（员工）。

还有第三种分类法，就是将组织控制者与其他组织参与者区分开，所谓组织控制者就是有权制定其他成员准入组织的条款的人。刺激物、贡献和控制权安排的各种可能组合导致了很多种组织形式，我们将在后续讨论中考察这种多样性。