我们知道总部与分部双方对价值创造活动的影响主要经由战略、分权、人力资源管理、财务和文化灌输等途径实现。其中既包括子公司的业绩改善和提高，也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理运作成本、分散企业的风险等方面的结构性协同。更重要的是子公司需要在母公司的战略指导下，充分发挥协同作用，这样就需要总部对分部进行有效的管理，我们大致可从以下几个方面切入。

1.整体战略，明确各下属公司的发展目标

对总部来说，努力使下属分部成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合，怎样强化核心业务，培养核心竞争力以及以什么组织形态实施战略等，简单地说就是：强化核心业务，培养核心竞争能力，创造更大的整体价值和整体竞争优势。而分部就是要在总部战略的指导下，以实现总体战略为出发点，为各公司经营活动确定方向。

2.理顺公司权力系统

根据公司的发展战略，进行组织结构调整，解决责权分配、管理控制的问题。包括：充分发挥董事会和监事会的监督职能；加强人力资源管理职能，统一筹划公司经营层人才招聘、培训、考核与激励等工作；明确岗位具体职责，做到责权明确、责权一致；明确职责，强化汇报和监督关系；加强财务预算、经营业绩等方面控制；构建统一信息平台：通过Intranet，实现管理制度传达、员工经验交流、工作汇报、企业文化宣传等功能。

3.抓好财务控制这一命脉

财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各子公司实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。

4.加强内部人才流动

基于《公司法》《公司章程》，对经理层人员的聘任条件、任期、试用期和选拔聘任程序等做出明确规定。人员聘用逐步摆脱行政干预，通过市场途径解决人员聘用问题。集团内部统一人力资源的聘用、管理和调配，使人才发挥出最大价值。可以采用灵活的薪酬制度促进内部人才流动。拓宽管理层人员“能下”的渠道，营造“能上”的环境和条件，建立起能上能下、能进能出、具有生机与活力的用人机制。

5.明确的子公司经理业绩指标确定、监督、考核和激励

这是非常关键的部分，分为四个方面：①确定绩效考核指标。它包括设计主要考核指标；决定主要考核指标的权重；评议和修正关键业绩指标并量化目标；商议及签订合同。②建立与业绩挂钩的激励机制。设计并实施对经理层有重大影响并可行的激励机制。③考核绩效的完成情况。它包括各分/子公司定期向总经理/子公司董事会汇报实际业绩达成状况；制定、提高和改善业绩的方案。④根据考评兑现奖惩。根据年终业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩。

6.形成统一的经营理念和企业文化

这是总部的价值观问题，直接关系到企业集团的凝聚力，其主要内容包括企业的领导能力、公司的管理和文化价值体系、社会和消费者的认可程度等。企业应切实转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系来推进技术、产品、服务的优化，以获得和保持企业良好的竞争力。

海外分支机构的管理问答

（1）对目前的中国企业而言，出海扩张选择渐进的方式是否更加理性？

是对的。中国企业到海外扩张会遇到一个根本的问题，当然这个问题不仅是中国的企业，其实所有国家的企业到海外扩张都会遇到这个问题，就是本土化的问题。本土化有很多内容，简单地讲是人才、产品沟通、市场的规划、国家及地区政策和法律规定等，这些问题的解决都需要时间，如果仅仅凭借中国企业自己在国内的经验和成功的方式，就认为可以到海外扩张，而不经过理性的选择是非常危险的，甚至可以说是很难成功的。

（2）中国内地企业在进行跨国直接投资时，如何才能在追求价值链的上游环节上有所建树？

中国内地企业在进行跨国直接投资时，若能够在价值链的上游环节有所作为，就需要找到合适的商业模式。其实有几种成功的模式值得大家借鉴。第一种我们可以说成是“日本模式”，日本企业在进行跨国直接投资的时候，会在投资地区建立企业自己的价值链的企业集群，日本企业会用精确的标准和要求来不断地选择价值链的上游环节，直至这些企业达到日本企业的JIT生产所需的所有标准，广州本田就是一个很好的例子。第二种是“台湾地区模式”，台湾地区企业进行跨国投资的时候，台湾地区企业会要求在原有本土的企业一起到海外投资，或者自己投资上游环节带到海外，所以台湾地区企业海外投资都会有一个企业集群一起投资，明基在欧洲的投资就是一个例证。第三种是“欧美模式”，这个模式是先解决价值链上游环节的问题，企业才会进行直接的跨国投资，麦当劳进入中国就是一个极好的例子。这三种模式对于中国内地企业直接进行跨国投资都会有借鉴的意义，但是鉴于中国企业自身的情况，我比较倾向于“台湾地区模式”，也许在今天还没有中国内地企业这样做的，但是我反而认为这是比较容易成功的一种模式，也许我们该像台湾地区企业学学如何进行直接的跨国投资。

（3）向发达国家和发展中国家进行跨国直接投资时，有什么样的区别？

中国企业向发展中国家直接投资我觉得成功的可能性会大一些，因为我们自己是发展中国家，在对于国家的理解上会有很多相近的地方；再加上发展中国家都致力于引进外资以发展本国的经济，所以在政策上和环境上会有很多优惠；更重要的是在面对发展中国家的市场上，我们有些经验和成功的模式可以复制。而向发达国家进行跨国直接投资的时候，应该不是那么容易成功，一方面发达国家的市场环境非常成熟，而我们自己的市场环境还在建设中，因此对于成熟市场环境的竞争规则我们还需要学习；另一方面发达国家致力于向外投资而不是引进外资，因此政策上不会有优惠的安排；更重要的是发达国家企业的能力超越于我们的企业。所以向发达国家直接投资需要选择利基市场，向发展中国家直接投资可以直接进入竞争市场。

（4）对制造企业而言，在什么情况下比较适合采用海外生产战略？海外生产有哪些好处？

如果我们基于中国制造企业来谈，可能会准确一些。对于中国的制造企业而言，在这样的情况下比较适合采用海外生产战略：第一，具有进入市场的渠道，并且形成稳定的格局；第二，寻找到关键的配套系统，能够在一个稳定的配套环境中进行生产；第三，贴近核心技术及核心技术人才，而这个核心技术及人才的战略联盟是确定和持续的。海外生产的好处，如果简单地讲就两点：①贴近海外消费者；②贴近核心技术和核心人才。

（5）对于目前的中国公司而言，在海外是否有必要建立全资拥有的子公司？是新建企业还是收购旧企业？

我不直接回答这个问题，我用另外一个方法来回答，这个问题就应该解决了。中国企业成为跨国企业的过程应该是分三步走的：第一步，参与国际分工，成为代工的一部分，让自己企业能够承担国际分工中价值链的一个可以创造价值的一环。第二步，在海外有企业的产品销售，这种销售的实现，可以是自己在海外设立销售公司或者办事处，也可以是在海外建立销售代理商系统，目的是确保有公司的产品进入海外市场。第三步，实现企业内部的国际分工，此时企业不是在国际分工中承担角色，而是企业自己内部开始确定国际分工，寻找企业自身的价值链的国际最大化。因此对于中国公司而言，在海外是否有必要建立全资拥有的子公司并不重要，重要的是怎样选择才会得到一个价值链，我们只用对价值链的贡献来做衡量标准，所有全新的或者收购的都不重要。联想是一个模式，华为又是一个模式，而TCL则是第三种模式。