没有将技术研发和新产品开发分离，而是将难点技术融入产品项目中进行研发。访谈时，员工反映：“边做新产品开发边研究技术，产品开发时间不可控，如某款排气灯，3年前提出要研发，到现在也没有研发出来，因为电机技术储备不够。”

缺乏并行工程，公司采用的研发模式是“抛过墙式”的串行做事方式。访谈时，员工反映：“研发前期不让生产人员参与项目，试产的时候物料基本上是加急的，电路板重复打样。如一款吸顶灯，试生产和确认只有11天时间，前期没有准备，只能加急物料赶进度。”

缺少可执行的、统一的、结构化的新产品开发流程体系，实际执行的流程在有经验的工程师脑袋中，而且实际执行的是一个“丢三落四”的研发模式，没有按照“端到端”、“全流程”思想进行新产品开发管理。访谈时，员工反映：“设计人员喜欢单打独斗，按照自己的方式设计出来的东西不具有可制造性，如某产品装电机的4个孔打不进螺丝，只能打胶，原先1小时可以生产4个产品，现在一个都生产不了，而且不能维修。”“研发项目没有将生产、工艺工程等相关领域工作纳入统一流程，产品定型后才通知工程、生产、PMC等人员。”

在新产品开发过程中团队管理方面，顾问发现了以下问题。

缺少职业化的、“端到端”管理的项目经理。新产品开发团队往往由技术人员组成，而不是跨部门的团队人员组成。访谈时，员工反映：“新产品开发就是研发部门的事情，其他部门就是配合，其他部门人员从来没有参加过任何形式的评审会。”

欧帝尔电器公司产品创新突围

针对咨询公司顾问调研诊断发现的产品创新管理问题，要获得系统性改进，涉及公司新产品开发流程重整、组织结构重整、绩效管理模式重整，这将是欧帝尔公司成立以来经营管理体系前所未有的重大变革。

为慎重起见，IPD变革前，顾问团队向欧帝尔公司中高层管理干部做了管理变革准备度调查，确定公司是否适合IPD变革、中高层管理干部是否拥护IPD变革。

顾问向中高层管理干部发放33份《组织管理有效性调查问卷》，实际回收有效调查问卷33份。

变革同意度调查涉及以下4个问题：

（1）在过去几年中，公司经历了重大变革。

（2）过去的变革给公司带来了好处。

（3）我相当关心公司的未来。

（4）公司能随时展望未来，评估其他同业竞争者，并能预计到未来的机遇和挑战。

请被调查者直接在有关问题“非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意”5个选项中做单项选择，并对每个选项赋予“+2、+1、0、-1、-2”的分数。变革准备度分数得分介于-2～+2分、1～2分表明变革的动力大，-1～-2分表明变革的阻力较大。

深圳市汉捷研发管理咨询公司的IPD咨询客户有160多家，选择80家作为统计样本（宁波方太、广东步步高通信科技、金发科技、深圳迈瑞、中粮集团、深圳英威腾、福建南方路面机械、京城控股、深圳特尔佳等80家企业），对变革准备度进行统计分析，其算术平均值为0.71。

从欧帝尔公司调查问卷的分析结果看，变革准备度得分为0.83，变革准备度较高。

通过变革准备度调查，被调查人员认为公司必须通过变革才能突破目前的新产品开发困局。随着欧帝尔公司业务的发展和壮大，在节能灯向LED灯发展的行业趋势下，管理层和员工已经意识到只有对研发管理体系和前端的市场管理体系通过变革进行系统性建设，才能在未来的LED洪流中顺应发展。连续招聘、解聘四位研发总监再一次印证，不对研发管理体系深刻变革，随着节能灯产品生命周期终止，公司就没有出路了。

任何一个朝代的更替、任何一家企业的变革都是有阻力的，欧帝尔公司赵伟总经理为保证IPD咨询项目顺利实施，和所有高层干部一一谈话，强调IPD变革对公司生存与发展的重要性，并在项目启动前制订了关于IPD咨询项目的九条管理规定。

（1）既然决定了实施IPD项目，上至总经理下至员工就只有两条路可走：一是改变，二是走人。

（2）IPD项目成功与否，取决于我们是否全力以赴。对于只出工不出力者；对于为了个人或小团队利益，有意或故意误导者；对于为了个人或小团队利益，恶意阻止或恶意改变项目流程和进度者——请做好一件事：走人！

（3）出工只出半分力，只提问题不谈建议，将不再纳入公司未来涨薪和升职范围，不再重用。

（4）改革就是打破现有平衡，做好能上能下的思想准备。

（5）项目要全员参与，总监以上的人员必须参与并学会，将来部门人员的培训或工作指导将是自己的任务。

（6）IPD项目组应尽一切努力，克服推行过程中存在的困难，甚至创造条件保证公司IPD咨询项目顺利推行。

（7）IPD咨询项目顾问拥有该项目的最高决定权，全体项目成员必须严格按照顾问的要求完成相关工作，任何部门、任何人员在没有征得顾问的同意下，不得改变相关工作要求及内容。

（8）IPD咨询项目遵行“先僵化，后优化，再固化”的推行原则。各部门须无条件、全面执行顾问提供的思想、方法、工具和流程。若项目在推行过程中遇到问题，可由顾问在实践中加以调整、优化。

（9）针对第七项和第八项强调一点，我们必须如实地反映实际情况和对流程的期望、担心，这是我们的职责，也是我们的义务。

组织管理是变革的保证，为配合欧帝尔公司IPD咨询项目，咨询公司和欧帝尔公司分别成立了IPD咨询项目团队（所示），咨询项目组织结构及职责如下。

IPD咨询项目指导委员会职责

宣告及确保该咨询项目是公司优先考虑和实施的管理项目。

参与咨询项目重要会议和培训，周期性（每周）听取咨询项目团队的汇报。

向咨询项目团队提供资源、承诺和支持，并指明方向，解决在咨询项目层次无法解决的问题。

批准咨询项目实施纲领性文件：咨询合同、团队核心人员组成、里程碑计划。