近半个世纪以来，将员工参与包括进决策制定过程的这一观念，是组织社会心理学和组织社会学研究，以及组织行为咨询工作的中心议题。一般的说法是，员工参与既能使员工更满意，又能促进生产力。而各方面实证研究所得的证据，则是正负参半。一般而言，员工参与确实能增加员工满意度，但是对生产力的作用似乎不太一致。27

日本使用的质量圈方法，以及此法在快速提高日本生产力中扮演的重要角色，重新激起人们对这一主题的兴趣。为了克服有些相互矛盾的经验证据，我们不妨反过来研究，了解一下该理论能预测出什么结果。这包括动机和认知两个层面的议题。在动机方面，我们可以假设员工的参与可以提高员工满意度，从而提高员工对组织目标的认同感（其中就包括对生产力目标的认同），从而提高产量。在认知方面，我们可以假定工作者拥有主管和管理层无法直接获取的某些信息，员工参与决策制定过程可以让员工直接贡献这些信息，用于诊断和解决产品质量以及其他问题。28

如果上述的确是重要的基础机制，那么要让员工参与来确实提高产量，必须至少满足两个关键条件：①员工对组织的基本态度必须充分乐观，这样他们才会珍惜参与机会，并提高对组织目标的认同感；②员工必须通过观察或其他途径，获取生产过程中维持产品质量的重要信息。显然不是所有工厂都能满足这两个条件。我们也可以看出，参与过程成功与否取决于过程如何进行，同时要密切关注员工能够做出的贡献。只有满足了这两个条件，员工才愿意或才能够提高生产力。

上述理论概要与“有参与决策制定过程机会的员工会更加努力工作”的论断截然不同。质量圈的观念并不是为了激励员工更加努力工作，而是让他们运用自己的知识和智慧来改善生产过程。质量控制的各项原则强调，通过加强对生产过程的控制，而不是筛选不合格的成品，来预防不合格产品的生产。在标准难以满足（合格率很低）的情况下，运用这些原则可以极大地提高生产力。如果产品的不合格率是80%（这在早期计算机芯片的生产中很常见），那么降到20%，生产力就可以提高到原来的4倍。

我们回到员工参与这个主题就能明白，它与工作场所“民主化”或正式组织权威层级的一般消蚀大为不同。有证据显示，除了直接影响薪水和其他雇用的相关问题，从而影响个人目标的决策之外，许多员工不愿意参与同自身工作经验和知识没有直接关系的决策。当然后面这些议题，是工会代表和公司董事会的员工代表提出的问题。这些问题很重要，但是超出了本的讨论范围。

权力的吸引力

尽管如此，我们还是必须简要地讨论一下，掌握实权的前景对某些雇主和雇员产生的影响。权力以及作为一种权力形式的权威，是实现个人目标的常用工具。但是人们为了权力而追求权力，把权力当成一个目标的情况也很常见。相对人们对成就感和归属感的需求来说，人对权力的欲望却因人而异，有很大差别。29要公平地说明组织中的人员动机，就必须考虑这些权力需求因素，在影响参与者的情感、思想和行动的过程中发挥的作用。

我们可以从运用权力者以及接受权力者的角度来感受和表达人们的权力欲望。我们称那种对权力极端渴望，但对成就感和归属感要求很低的人为专制主义者。但反过来说，同一个人扮演的另一极端角色可能就是被疏离的工人，此时他极其渴望有权力来反抗想要控制或影响他行为的当权者。

在以权力为导向的世界里，“控制者是谁”成了中心议题，使得“实现了什么目标”黯然失色。正是在这个以权力为焦点的世界里，参与者很难放开心胸，培养对彼此的信任，而且自我实现也变成了“无管制”的同义词。在表现权力欲望时，会产生一些不愉快的后果，比方说，有利害关系的群体之间极度不信任、愤怒和恐惧。

注意，上述功能失调的不良后果，并不是单由权力就能够造成的。它是由相互依存的系统与参与者（包括主管和下属）对权力的极大渴求之间的相互作用造成的。因此，组织和社会设计中的一个经典问题，就是如何才能既避免或消除这种机能失调产生的恶果，又能同时完成任务（即满足对成就感和归属感的需求）。所谓的“人际关系学派”对组织的研究一般倾向于采取打压权威关系来解决问题，但有时需要付出忽视组织效益的代价。

另一种解决方法是，想办法把渴望权力的注意力，转移到对成就感和归属感的需要。阿克顿男爵观察到：“权力会腐蚀人心，绝对权力会完全腐蚀人心。”新一代的阿克顿男爵也许会说：“会腐蚀人的并不是权力本身，而是对权力的渴求。权力对有权者和无权者都有腐蚀作用。”读者当中也许有人还记得在20世纪60年代和70年代的学生运动中，学生们对学生权力和从成人权威的淫威中解放出来的渴求，但他们对于夺权成功要满足的目标并不一致。

革命理论家对此等现象比较熟悉。无论是什么原因导致社会系统不稳定，这种不稳定都会造成每个自我认同的社会群体对权力的渴求，因为他们在面临不确定性和威胁时必须区分“我们”和“他们”。所以我们也必须在这种脉络下解释，在产业罢工时劳资双方的自我毁灭行为。

在组织内创造一种环境，使得权威能够作为完成组织目标的有效工具，而不至于把权威本身当成目的，同时又不会刺激上司或下属心中潜在的纯粹为了权力而实施权力的冲动，这是一项基本的管理任务。

沟通

我们在前面的章节尤其是提过多次，沟通对决策过程具有重要的影响作用。我们现在应该更加系统地考察决策过程中这个重要方面。

我们首先探讨沟通系统的性质和功能。接着讨论正式和非正式沟通渠道。本文第三部分将主要关注管理型组织中沟通职能的专业化要素，最后一部分讨论培训工作对沟通的作用。