一个人的决定支配着另一个人行为的各个方面时，影响力表现得最彻底。例如在阅兵场上前进的士兵毫无自由行动权。他的每个步伐、每个姿态以及步伐的幅度都受到命令的支配。据说，弗雷德里克大帝认为他的卫兵在阅兵场上的表现无可挑剔，只有一个缺点，他抱怨说“他们喘气”。然而，无限影响力的实例还不多见。

最常见的情况是，影响力只对自由行动或裁决权起着有限的约束作用。上级通常对下属下达完成什么任务的命令，但在如何完成任务方面给予下属相当大的灵活性。做“什么事”的问题，当然也有程度上的差异，可以具体指定范围是大还是小。大火灾现场消防队长发布的命令对消防员自由权限的限制，比市政章程中关于城市消防部门职能的一般规定中对消防部门主管权限的限制，要严格得多。

要现实地对一般影响力，特别是对权威进行分析，就必须承认影响力也有程度深浅之分。为了确定具体情况下影响力或权威的施加范围，我们有必要将下属的决策分解成多个组成部分，然后确定哪些由上级决定，哪些由下属自主处理。

我们在说过，可以把理性决策当做根据价值前提和事实前提这两类不同的前提得出的结论。如果给定一组完整的价值前提和事实前提，那么符合理性的决策只有一个，也就是说，如果给定价值体系和具体的备选方案集，那么就总有一个最优方案。

因此，如果确定了理性人制定决策时依据的价值前提和事实前提，就可以控制他的行为。如果指定了所有前提，就可以对理性人施行全面控制；如果理性人也有权力决定某些前提，这种控制就是局部控制。而施加影响力就是通过控制决策前提进行的。下属的决策应该与上级替他选择的决策前提保持一致。权威的影响范围，取决于指定前提的数量和重要性，而自由裁决权的影响范围刚好相反，由未指定前提的数量和重要性来决定。

我们在前面已经指出，价值前提上的自由裁决权与事实前提上的自由裁决权，在逻辑上具有不同的地位。事实前提总是可以从客观和实证的意义上来评价是“对”还是“错”，而价值前提却无所谓对错。所以如果下属只能决定事实前提的自由权，那么在给定的情况下，他制定出的“正确”决策也是唯一的。另一方面，如果下属有权决定价值前提，而决策正确与否取决于他选择的价值前提，那么也不存在什么正误标准来判断他的选择是否合理。

只要我们承认权威只需要延伸到几个决策前提上，那么，只要一个前提不同时受两个命令支配，支配特定决策的命令就可以不止一个。对正式组织绝大多数个人决策的分析告诉我们，决策是对非常复杂的影响结构做出的响应。

军事组织就是一个绝佳的例子。古代战争中，战场与阅兵场十分相似。整个部队往往由一个人指挥，他的权威将彻底延伸到最底层的一兵一卒。这种方式可行的原因，是整个战场都在指挥官的视野和口头命令范围内，而且多数战术是由整个部队统一执行的。

但是现代战争的情形完全不同。权威是通过一个复杂的命令层级系统来实施的。这个层级系统的每一层次都授予下属很大的权限，就算普通士兵在战斗中也有相当大的自由处理权。

在这样的情况下，指挥官是如何对各个阶层的士兵施加权威的？他如何约束和指导士兵的行为？事实上，他是通过明确下级各单位的总任务和目标，确定战争的时间和地点要素以确保各个单位之间的协调，来影响士兵的行动。团长向各营分派任务，营长再向各连分派任务，连长又向各排分派任务。除此之外，指挥官一般不下达其他命令。美国陆军野战条例规定：“任何命令都不能侵犯下属的权限。命令不应该包括下属自主权限的内容。”2

就发布野战命令而言，指挥官的自由权限只受到其所在部队目标的具体规定和整个作战计划的约束。在这些限制条件下，他再对下属的权限做进一步限制，明确规定每个下属单位在执行上级单位任务的过程中分别发挥的作用。

这是否意味着指挥官的权限就只受到个人目标或任务的限制呢？当然不是。作战命令肯定不会超出这个范围，它规定了指挥官行动的内容。然而指挥官还受到战术原则和一般军令的支配，它们在一定程度上详细说明了如何采取行动。当上尉接到上级命令部署连队进行攻击时，他要根据部队中公认的战术原则展开部署。他在领导连队进攻时，要同时对进攻行动的具体部署和具体进攻方式负责。

当我们最终将注意力转移到军事任务的真正执行者，也就是士兵身上时，就会发现每个士兵的决策都受到多方面的影响。他要参与攻击的决策可能是由所在部队的指挥官，甚至是军团指挥官定下的。他在进攻中所处的精确位置和地位，依次由将军、上校、少校、上尉、中尉、中士越来越具体地确定。上尉确定的进攻计划，是他接到的战斗命令以及以前接受过的战术训练和收到的敌军部署情报共同作用的结果。普通士兵也是这样，他在战争前线冲锋陷阵时，必定会越来越依赖以前所接受的军事训练和思想灌输的影响。

为了了解组织的决策过程，我们有必要将视角扩展到上级向下属当场下达的命令范围之外。我们必须了解下属如何受到通常的命令、军事训练和行动回顾的影响；必须研究组织内部的沟通渠道确定他收到哪些决策相关信息。授予下属的自由裁决权的范围越广，不通过正式权威施加的影响就越发重要。

影响力模式

我们已经在列举了组织对个人决策所产生的影响。“外部”影响包括权威、建议、信息和培训。而“内部”影响则包括效率准则和组织忠诚。我们在前面的章节中对每个主题已经一一详细讨论过了，这里就不必重复探讨了。

确定每种影响模式的运用程度和方式是组织的一个根本问题。各种不同影响模式在很大程度上可以相互替代，小型组织对这个事实一般比大型组织重视得多。

举一个最简单的例子，随着员工对工作熟悉程度的提高，授予他的自由处理权也会逐渐扩大。例如秘书学习如何起草例行公函，统计员学会安排自己的计算。在这些情况下，都是由培训代替权威来指导员工决策的制定。

“职能监督”也往往采取建议而不是权威的方式来进行。在很多情况下，为了避免按地理位置分工的直线管理者和按职能分工的专家之间发生权力冲突，用建议代替权威很有必要。

从上述影响方式对权威的补充和替代程度来说，影响力问题已经成了一个内部教育和公共关系的问题。下面就这种影响方式举一个例子：

对于较大型部门的管理来说，该部门的全体职员本身就构成了一种内部“公众”，在缺少小型组织中个人直接接触的情况下，他们在相互的公务接触过程中的待人接物态度的正确定位，乍看之下，似乎需要与对待外部公众同样的注意力，需要同样的“实用心理”或“说服力”。

例如职员职务指示的准备方法……职务指示是否要拟订得特别合理？拟订者的注意力是否过于注重对于应该如何行事的准确而又全面的逻辑论述？……但是无论如何，指示的首要目标毕竟不是要获得同一办公室里批评专家的赞许，而是要作为他人的行动依据，行动者往往也不是富于批评精神的人，不是专家，不在本办公室工作。换言之，它是为了让最终接受者接到指示时产生这样的积极印象：他要立刻继续执行要求他完成的任务。3

近年来，管理者逐渐认识到，权威如果没有其他影响方式的辅助，就只不过是在以一种消极的方式无力地控制决策。除了例行决策以外，所有决策都包括众多复杂的要素，因此我们能同时控制的要素，只有少数几个。除非下属自己能够提出大部分决策前提，并且适当地综合，否则监督任务就会沉重得让人难以忍受。

从这个角度来看，组织问题不可避免地要与人员招募问题交织在一起了。因为各级雇员的素质和能力，将直接决定组织能有效运作的影响机制。福利机构如果能够招募受过培训的社会工作者担任调查员和个案负责人，就可以授予这些人相当大的自由处理权，来确定失业人员是否符合福利救济的资格，他们受到的约束只有抽样审查和对特困案例的审查而已。

如果只有监督岗位上才安排受过培训的工作者，那么监督者就必须对下属施行更加全面的监督，也许需要亲自审查每项决策，还要频繁地下达命令。所以监督问题比第一个例子的情况更麻烦，监督者能够有效控制的范围也相应变小了。

同样，如果组织的一个单位很庞大，可以把制定某些决策必需的专业化知识和技能保留在本单位内，那么就相应降低了对组织其他单位进行职能监督的必要性。如果一个部门能够自主地获得法律、医疗等方面的专家协助，职能型组织的问题相应就变得比较简单了，只需要建议和信息服务对该部门的直接权威链进行少量补充就可以了。

因此，我们不能与就任各个组织岗位的雇员的实际情况相脱离，孤立地考虑组织问题，而是应该把工作分工的整个主题与组织理论更加紧密地协调起来。最优的组织结构是一个变量，由该机构的人员配备情况来决定。反过来说，岗位分类也是变量，由期望或预期组织结构达到的集权或分权程度决定。