权威关系绝对不能理解成一个人的言语影响他人行为的所有情形。“说服”“建议”等动词描述的是几种不一定包括任何权威关系的影响关系。我们在上文已经提过，把权威与其他类型的影响区别开的特征，就是下属暂时放弃了自己选择行为方案的权力，并使用接收命令或信号的正式准则作为他抉择的依据。而接收建议的人，只是把建议当成做出抉择的一项实证依据，但是他的抉择取决于他是否相信该建议。说服也是围绕接受或反对某项行动方案的理由展开的。建议和说服会导致抉择的证据环境发生变动，但是不一定能让人信服。但是服从就意味着放弃抉择权。

造成这三个术语产生混淆的原因是，说服、建议和命令这三种现象经常同时出现在一种情境中。即使是在行使权威就完全可以产生某种行为的情况下，上级也往往（可能通常愿意）采用说服和建议的方法。我们一会儿还要讨论造成这种现象的一些原因。但是，我们前面指出过，两个人彼此接受对方的上级或下属的身份，并不意味着他们所有的或大部分行为都是权威行使的结果，如果记得这个事实，就可以避免出现术语的混淆。

然而建议和命令的分界线也许不像我们现在讨论的这样清楚。在用作区分准则的“信服”一词的背后，可能还隐藏着一些比较微妙的含义。

这里使用的信服，是对与特定决策有关的事实前提或价值前提的一种信任。让人们相信某一事实命题的方式有多种，其中一种就是证明。

但是我们相信的很多事从未经过逻辑推理或实证证明。多数美国人都相信原子弹已经发明出来了，但是他们很难纯粹靠逻辑推理或靠亲身经历来证实这一点。同样，没有几个人能在服用处方药前，要求医生证实该处方的疗效。

换言之，即使事实陈述缺乏证据，其社会性传播往往会导致人们相信它。因此，如果某雇主建议秘书调查某个办公程序的问题，她可能报告说：“我了解过这个问题了，我建议你这样做。”雇主也许不考虑任何事实依据，仅仅依靠他对秘书的信任就接受这个建议。这里，雇主显然暂时放弃了自己选择行为方案的权力，这与我们前面说过的权威关系的特征是一样的。

因此，人们可以不通过证明，而是根据提议者的身份或地位就相信他的陈述。如果一个人没有得到公认的地位，或没有被同事公认具有某种专业知识，那么他与拥有“专家”文凭的人相比，要说服听众相信某个建议的合理性就会更困难。人们对建议的判断，一方面以建议的优劣作为依据，另一方面依建议者的情况而定。之所以如此，不外乎两个原因：首先，接受建议的人常常不具备判断该建议所需的专门知识；其次，时间限制要求他们接受他们所信任的人的建议。在组织中，那些逾越职责范围或超越正常沟通渠道而自愿提出的建议，经常受阻的重要原因也是如此。

然而，我们不应该认为，“非正规”建议面对的这种阻力完全是组织的一个弱点。决策职能的分工，以及专人负责专门工作的规定，是组织效率的重要源泉，我们必须用它来平衡不负责的想法可能导致的损失。

我们如果愿意承受可能出现的术语滥用的代价，就可以广义地使用“权威”，并且把不经过任何批判性审查或考虑就接受建议的所有情境都理解成权威现象。根据这种定义，那么甲在某一时刻是乙的上级，乙也可能在下一时刻成了甲的上级。那么我们说甲是乙的上级有什么意义呢？

权威和“最后裁定”

以上我们讨论过的情形是，下属没有进行明确的抉择就接受上级的命令。不过下级也肯接受与自己抉择对立的命令，在这种情况下，行为模式中的权威因素绝不含糊。当两个人之间出现了意见分歧，而且意见分歧又无法用讨论、劝说或其他让人信服的手段加以解决时，就必须由一方的权威来处理。通常说到管理型组织中的“权威链”，意思就是这种“最后裁定权”。然而，人们往往以忽略情境中其他元素为代价，过分强调服从现象中的意见分歧元素。如果把“权威”一词的使用限制于意见分歧的情形下，那应用面就太狭窄了。

最后，我们还要再给权威概念添加一些复杂因素。如果说权威完全是在接受确定命令或解决意见分歧的情况下才有明确意义的，那我们就可以通过检查有没有这些有形的相伴物（命令或意见分歧），来考察某种关系中是否存在权威。但是下属同样可能预料上级的命令，先前下属可能会问：“在这种情况下，我的上级希望我采取什么行动？”在这种情况下，权威的行使不是靠先前的命令，而是靠完成行动的事后审查。而且，下属越顺从，权威就越不易察觉。因此，权威仅仅需要在推翻错误决策时行使。

弗里德里克已经指出了这一现象，5并称其为“预期反应法则”。这种现象明显地说明了，预期对人类行为的支配方式，以及预期给人类社会制度的分析带来的困难。预期反应法则为权威关系的确定造成了困难，这在所有“权力”情境中很常见。例如，任何关于地方长官否决权的研究都必须考虑，立法机关哪些法案由于预期到否决权而没有通过，哪些因此而获得通过。6

关于权力关系的研究，如果仅仅考虑存在约束手段的情形，就遗漏了问题的本质。为了避免这一舍本逐末的错误，本不采用上级的约束手段，而是用下属的行为来定义权威。