我自己就是一位首席执行官，让我感受最深的是，我的同事们更希望直接与我沟通，而不是通过正式的组织渠道来获取信息的，当我与年轻人在一起的时候，他们会强烈地表达，有希望直接见到我的愿望，因为在他们看来，这样直接的面对面沟通，会更能够让他们展示自己的才能，也更能够明确公司的战略和方向。但是，我遇到的困难是，公司拥有6万多名员工，如何让大家能够保持沟通，成为一个重要的话题。

按照原有的组织管理习惯，一定是按照层级以及组织信息传播的方式进行沟通，而今天成员要求打破组织的壁垒，要求彼此之间有机会“保持接触”，要求能否直接对话，很多公司设计开放式办公场所，有的公司还会开放所有会议，只要成员需要，就可以参加会议，这样的安排，让大家充满激情。因为信息对称本身，也是激励本身，人们会因为拥有对称的信息，感受到安全以及被信任，因此也可以激发大家的积极性。

在一个组织中，人们总是关注信任关系的建立，而建立信任关系的感知，就是是否可以获得对称的信息，是否可以建立一种平等、亲切的沟通氛围和组织形态。我一直欣赏那些拥有亲密无间合作关系的团队，并不是因为团队成员之间的一致性，而是因为团队成员可以开诚布公地交换信息，这种交换本身带来了彼此的信任，并协同彼此完成很多在个人看来无法完成的任务。

在我们的身边，你很容易看到这样的组织，这些组织最大的特点是充满活力，每个成员都在贡献各自的价值，大家在一起共同探讨如何展现各自的能力、天赋和资源，我也曾经在这样的组织当中，只为了去感受用平台属性去打造组织的魅力。我们四个人在南京，因为一个特殊的机缘组合在一起，然后我们决定一起去创造一个“梦想空间”，当我们把这个理念转化为一个组织平台设计的时候，在短短的两天时间里，就有超过40人申请加入，大家欢快地贡献着彼此的智慧、资源和能力，以一个极快的速度组合着成长的要素，每个人把各自的信息交流到这个平台上，让一些变得容易起来。现在这个小小的空间，正在按照每个人的梦想组合，很快可以看到“梦想空间”变成现实。

在内心深处，每个人都渴望获得对称的信息，都希望可以真正分享到组织内部的一切，进行坦诚的交流。传统的组织，为了确保组织目标以及资源的稀缺性得以有效使用，所以信息交流本身就被赋予了权限，也因为层级设计的缘故，成员也无法真正做到平等地沟通、对称地交流。

互联网是经济与生活变化的主要驱动力，它在改变人们生活的同时，也重塑了社会与组织，互联网还在继续发展，它已经切切实实地改变了人们的生活和工作方式，最大的改变是组织中的个体生存方式发生了根本改变，因为通过文件共享、博客、微信、社交网络等大量的协同信息，使创造力得到进一步提升，让个体显现出更加独特的价值能力。如果可以让人们拥有对称的信息，创造力的释放将会带来不可想象的空间。

宝洁公司利用外部科学网络在公司外部产生了35%的新产品，三年前这一数值还是20%，这使每一位研发人员的销售量增长了40%。通过在线的通力合作，世界各地的程序员自愿合作参与的源代码开发项目已经超过10万个，比如Linux，传统软件因此受到挑战。拥有上万个活跃用户的阿里巴巴，相比零售商店，已经创造了“自助”的模式。这些奇迹几乎每一时刻都在诞生，你看到身边的一个又一个创业故事，正是个体释放能量的现实表现。

组织中的每一个人，不论其职位高低，能力与职位如何，互联网都会让你在瞬间获得来自各个地方的大量信息。任何创意都能在瞬间传遍全世界，而不要花费数月或者数年时间慢慢渗透传播。这一切导致了组织需要提供足够的信息交流机会给每个成员，唯有这样，才可以让成员能够与组织组合在一起。

责任固化

一家好的公司一定会在员工职业生涯管理上做出规划，20世纪50年代传统导向的“组织人”对成功有一个清晰的定义，甚至可以简单地认为就是获得组织认可，并承担更高的职责，获得更高的职位。然而，企业环境的改变，组织各层级成员被迫重新去理解“职业生涯成功”的定义。人们甚至会反问自己，职业生涯的成功是职位的成功吗？职业生涯的成功是工作满意度吗？职业生涯的成功是技能和学习的成功吗？职业生涯的成功是收入提升吗？

从过去的经验而言，职业生涯的成功的确以职位升迁为依据，因为这是可见、可度量的，但是，在今天，人们对于职业生涯的成功定义的理解完全改变了，很多人甚至会认为，自由地控制自己的时间是职业生涯成功的标志，人们不再认为向上升迁是成功的标志，而个性化、多元发展才是成功的标志。

职业生涯管理的核心，是“关注个体”，所以它也是组织用来解决与个体关系的方式方法，在传统的组织里，这项工作常常被认为是组织的职能并由管理者来承担，企业会设定一个“指导者”来完成这个功能。我在华南理工大学工商管理学院工作的时候，也承担过年轻教师的指导工作，这个机制的建立，的确有利于老教师向年青教师传递知识、经验和技能，我很高兴有机会与曹老师、张老师一起成长，她们今天已经成为非常优秀的老师，在各自的领域里胜任自己的工作。我自己也很愿意与其他老师分享，所以也在非正式的情形下，辅导过段老师、黄老师，同样，他们一样成长得非常顺利，并且今天在自己的岗位上发挥着重要的作用。

但是这样的指导者与被指导者的关系，并不能够解决组织与个人成长的问题，一方面需要指导者与被指导者有着足够的认同与默契，另一方面需要知识与技能的变化速度导致指导者与被指导者的界限越来越模糊。因为，互联网改变了个人与组织的关系，改变了个人与组织的力量对比，也同样改变了指导者与被指导者的力量对比。今天的组织，更像是蜂巢，CEO只是一个象征性的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治，自我承担职责，组织甚至不再能够界定核心员工，每个成员都需要发挥各自岗位的关键作用。

张瑞敏在海尔内部倡导新的组织管理理念：“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营。”这一切都是为了让个体和组织组合的时候，符合互联网的组织管理要求。在华为倡导让听得见炮火的人做决策，小米科技提出的合伙人组织，扁平化管理，去KPI驱动，提倡员工自主责任驱动。美的集团也在2015年在家电行业率先推出合伙人制，帮助美的具备扁平、高效、精简的“小公司”特质，具备奋斗、敬业与超强执行力的“创业公司”特质，需要具备开放、进取、有激情、有事业冲动的“新公司”特质。

最近看到对于华为管理特征描述的一个评价，我觉得非常形象：“流程固化，人员云化。”任正非把华为的组织打造成为“云”，通过流程让人员活化，并能够让彼此交互与协同。比如华为著名的“铁三角”组织模式，将原来前线的一个客户经理对客户的模式，调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人小组。这样做的好处显而易见，原来客户经理接触客户，而后再流程化地呼唤后方的解决方案专家和交付专家，内耗非常多，现在三个人共同解决客户的问题。

因此对于一个组织而言，需要让成员之间可以互动，而不是固化在各自的岗位范围内，让每个成员能够高度自治的同时，又能够与其他人共同工作，这样才可以创造尽可能大的价值。比如微软现在放弃了员工分级制，认为任何层级的员工将来都可以变成组织运行的中心，这样的调整让成员之间有非常好的互动，并构建出新的价值关系网络。

开放性

互联网深远地影响着消费者与生产者之间的关系，这使得互联网不仅仅是一种全新的渠道，也不仅仅是一种广告媒介，或者一种新的交易方式以及便利性的获得，互联网对于每一个企业而言，它是一种全新商业秩序的基础，也是一种全新价值链秩序的基础。一方面，互联网授予了消费者前所未有的权力，在消费者的需求驱动下，任何一个组织都不得不开放自己，融合在互联网缔造的全新价值网络中，重新界定企业的价值。另一方面，互联网授予了个体前所未有的能力，在个体价值实现目标的驱动下，任何一个组织不得不开放自己的组织，让组织融合在互联网缔造的全新价值网络中，重新界定组织的价值。