在会议中，隐藏的小集体在每次发表意见的时候都会形成与重组，甚至会议似乎有序地掩盖了未曾吐露的愿望、判断和冲动。每个人（秘密地、默默地）赞成、否认或忽略一切。撇开系统中人的善恶来说，工作中有一个无意识的动态系统。但几乎没有人意识到它的存在。如果会议是一个动漫面板，你会看到每个人的头上都有个小小的气球，里面会有一些说不出口的评论，比如“这是我听过最愚蠢的事情”“我永远不会有勇气说这话！”“这真让人分心了”“绝妙的见解啊！”

我们很少会说出这些想法。当有人说的话引起小组的焦虑时，有些人会等待领导来处理这样的不适，有几个人可能会叫板说话的人，但大多数人什么也不说。然而，当说话者的话引起焦虑时，任务就变成了次要的。大家专注于自己对这些话的感觉。每个人都想知道领导是否会采取行动。

创造功能性小集体

幸运的是，理解小集体带给你新的领导权。用几句话概括，你可以将人们从无意识的模式化转变为功能性行为（我们在这里使用其功能性是指促进增长，而不是描述人们的工作）。

阿希表示只要每个人都有位盟友，大家都能保持自信。贾扎里安表示只要有一个小集体提出颠覆性的观点，小组就能够继续工作下去。

这个观点太容易被漏掉，所以我要认真地重复一遍：只要每个潜在的“刺儿头”都有一个盟友（即有人和破坏者的观点感受相同），那么这个小组就会更容易将工作目标坚持下去。

之后你最细微的领导行为会变成帮助那些脱离会议主题发言的人找到盟友。当你这样做了，任务小组会照顾好他们自己。这种现象在商务会议中很容易观察到。你可以告诉人们什么时候参与最合适：

■当他们提出想法的时候。

■当他们提出问题、回答问题的时候。

■当他们询问消息、提供信息的时候。

■当他们依赖彼此想法的时候。

当一个人做某事引起他人的焦虑时，这时你就需要高度警觉。如果一个小组两极分化严重，争执不下或者逃避工作任务，那么你需要准备采取行动。你会觉得一阵阵的反胃、心情沮丧或头脑里响起了无声的警钟，这些都在提醒你。当你感觉到、听到或想到这样的情形时，我们推荐你做一个练习，这是我们从贾扎里安那里学到的。这个练习不仅简单，而且快速有效。

种轻松管理小集体的关键技巧

这里将为你介绍4种可以用来管理团队和任务小组的技巧，可以让你在解决问题、决定对策、计划召开会议之际运用。比如说，我们甚至和一百来号人在市政府会议上将麦克风手手相传。

■学会问这样的问题——“还有谁有疑问吗？”

■用小集体来阻止两极分化

■耐心等待每个人的发言

■帮助大家辨别自己的位置

学会问这样的问题——“还有谁有疑问吗？”

这种技巧出奇的简单。当你听到有人感情用事地做了可能会扰乱工作的陈述时，可以问问大家谁还有类似的感觉。例如：

参与者：“我很失望，似乎没有人关心我们在这个上面浪费的时间！”

大家有可能会争论起来或者避而不谈。无论哪种情况，小集体在这时就形成了。找到一个非正式的小集体来接手管理风险，在这种情况下，即便是你找到了认同“浪费时间”或“受到挫折”的小集体，也无关紧要。

领导者：“还有谁有挫败感吗？或者因为一些别的原因有这种感觉，”又或是：“还有谁觉得我们在浪费时间呢？”

当有人举手表示赞同时，请让他举例来说明。大家在知道发言者不是一人一个阵营的时候会感到放松。不管怎样，有时候大家会忽略这个问题：提出一个新的观点没有回应，像是空气中的烟雾通常只留下些零零散散的感觉。

领导者（承认这种未结束的感觉）：“我想重回一分钟前［×××］提出的问题，还有谁同样觉得沮丧吗？”

停顿一下，环顾四周，如果觉得需要，可以重复一遍这个问题。这样做的目的是不要让这种挫败感结束，有这种感觉是可以接受的。

领导者（对那些同样点头说是的人）：“那你们都经历了些什么呢？”

一两个人会举出例子，好似这个小组又继续开始工作了。这样一场战斗就有可能成为一组对话。这种简单的领导行为能够帮助人们接受彼此的观点，而不是使彼此间的挫败感持续升级。

“还有谁有问题”法则 　倾听是种强烈的感受，许多陈述都不需要共鸣，这也会让他们觉得满意，把大家接受批评也作为对话的一部分。

仅仅列举言辞中没有人身攻击或者导致纷争的内容，如果有，将其标记出来。

参与者：“我对现在发生的事情感到很困惑。”

领导者：“还有人觉得困惑吗？”（这比“让我来给你解释一下”要好）

如果问题造成了潜在的分裂，不要让它极端化。相反，去靠近声音背后的感觉。换句话说就是，找到一个情感的小集体，使所有的情绪合情合理。

参与者：“我觉得这个观点让我有些坐不住了，________。”

领导者：“还有谁有同样的感觉吗？无论什么原因都可以。”

会议中出现非正式小集体 　会议期间出现随意的小集体让大家知道所有的想法和感觉都是可以接受的，因为这样做，他们更有可能把任务放在第一位。我们必须强调一下，我们不会每隔几分钟就说“还有谁？”即使在一场三天的会议中，我们也很少会问这句话超过一两次。如果你从一开始就设法允许一切感觉和想法的呈现，那么大家在处理之后的工作时就不会争执或逃避。当团体认识到参与的力量时，有人自然而然会问是否别人也有同感。事实上，即使你不是领导者，你也总是可以问：“还有谁？”如果你不确定他人立场，可以借助暴露你的小集体而让自己参与其中！

假设无人参与 　可能过了好一会儿，大家还是用沉默回应“还有谁”这个问题。

参与者：“这对于我来说太浪费时间了。”

领导者：“还有谁觉得这是在浪费时间吗？”

周围鸦雀无声，只有紧张感徒然升起。就算是感觉永远也没个尽头似的，也不要害怕，先等待10秒或15秒钟。我们建议先检视自己的内心，看看自己是否能够真正地加入那些为你挺身而出的人群中去。

领导者：“此时此刻在这里我认为自己在浪费时间。”

假设你自己不能真正地融入他们。

领导者：“此时此刻似乎只有你自己这样认为。你可以继续了吗？”

用小集体来阻止两极分化

有时人们会陷入与别人有所冲突的信念、对问题的不同解释、解决方案的分歧或决策的差异中。他们的确可以不同意，但是却不能换个话题离开。当不满足于问及“还有谁”这个问题时，我们还有另一种技巧。正如许多领导人相信这样做不会引起冲突。相反，可以让大家想想自己的定位。

■停止行动。

■让那些支持X立场的人举手示意，然后再让支持Y立场的人同样举手示意。暂不讨论。

■接下来，请X小组的人员互相交流意见和建议，Y小组人员耐心倾听，给他们5分钟。

5分钟结束后，两组交换角色，Y小组人员讨论，X小组人员倾听。结束后，让每个人比较一下自己的反应。几乎每个小组都会发现无人所知的差异。这种差异范围很大，然而大家还是会与别的小组一起指出出人意料的相同之处。贾扎里安称其发现明显差异中的相似性，以及明显相似性之间的差异，可以更容易解决转换话题的问题。人们开始注意到相似之处，而不是差异之处，才成就了这种标新立异的工作方式。一旦你把这种方式推广开来，你就会感受并相信其中的奇妙之处了。

耐心等待每个人的发言

你怎么知道一个小组准备好要换话题了呢？一条线索就是大家没有办法继续往主题中添加新的东西了。甚至有一种更可靠的迹象就是我们所说的总结陈词。意见不同的组可能停留在两者之间，或只是专注在对话中。如果花了很长时间来等待对话结束，通常会有人自愿去打断这么长的对话，并认识到任何极端的一面都是有用的。你不需要做任何事情，只需静静等待。

最多两天，市民们就提出了改善团体经济的想法。当大家签协议的时候，房地产开发商对流域保护者说：“你们这些人反对了每一个项目，只要你们妨碍了工程进度，我们就会丢掉体面的工作。”

小组内紧张的气氛骤然升起。领导者鲍勃•伍德拉夫与邦妮•奥尔森让他们训练有素地站在那里。整个房间陷入了令人尴尬的沉默。

过了几秒后，另一个开发商站起来指出万事大吉了，包括工作和维护：“我们都依赖我们美丽的环境，”他说，“我们也都想在该地区做好工作。”没有必要问“还有谁”的问题了。这句话让每个人都平静了下来。

当你在等待的时候，经常会找到控制场面的人。如果没人行动，你总能琢磨出两种强烈的观点。也许会提及，与其去处理问题，不如好好管理一下两极分化的现状。

帮助大家辨别自己的位置

人们只有在知晓自己的差异时才能重新融入集体，他们需要听听别人的想法，否则，协议不可能达成。任何时候你想进一步确定大家的不同之处时，四处走走会给你可靠的安全感。若是陷入了困顿之中，我们强烈建议去问问每个人对这个问题的想法或感受。几乎总是由这种行为产生的信息，会给予每个人之前不明了的选择。