你会尽最大努力来回收利用物品吗？或许你所在的公司实行环保政策，倡导员工们少用纸张并尽可能地回收利用。这样的公司肯定不会只有一家。越来越多的组织和团体都逐渐意识到回收利用的好处，这是保护自然资源的方式之一。

但是，这些本意是想说服人们回收利用的方法会不会适得其反，导致自然资源的消耗量反而增多？研究说服科学的学者们认为，在某种情况下，的确会出现这种事与愿违的现象。这不仅对办公室的环保政策有重要影响，对你要做的更加宽泛的影响行为也很有意义。

影响行为极少发生在“真空”环境中，如果只关注某个单一行为，很可能会导致出乎意料的、甚至是适得其反的结果。从日常生活中你或许就能找到例子。在跑步机上多跑了10分钟，你感到自己仿佛变得更加苗条了一点儿，所以早晨喝咖啡时就心安理得地吃一个香喷喷的麦芬蛋糕吧。午餐时选了健康沙拉，你或许就会理直气壮地要个甜点，最起码，吃完饭回办公室时你就会坐电梯上楼，而不是爬楼梯了。

行为科学家杰西•卡特林（Jesse Catlin）和王怡同（Yitong Wang）想知道，这个“心安理得效应”——采取了一个积极的行为之后，人就会心安理得地松懈下来，不再去做另一个积极行为——是否也会发生在环保行为方面。例如，放置回收利用纸篓的本意是鼓励人们把擦手纸扔对地方，方便纸张的回收利用，但它会不会反而导致人们使用了更多纸张？

为了验证这个想法，研究者们设计了两个实验。在第一个实验中，受试者得知他们要评估一个新品牌剪刀的质量。评估的一个环节是，他们拿到了将近200张白纸，然后测试这些剪刀是否能锋利地把纸剪出几何形状（例如三角形和方形）。一半受试者所在的房间里没有放置任何回收装置，只有一个垃圾桶。另一半受试者所在的房间里除了有普通的垃圾桶之外，还有一个带有回收标记的纸篓。关于几何形状的大小或可以用掉多少纸张，受试者没有得到任何具体的操作指示。相反，他们只是得到了简单的指令：把所有的碎纸都收拾干净并扔掉。然后，他们填写了一张“绿色态度”的调查表，表格中询问了他们对环保的看法和态度。

实验结果令人惊讶。有回收设施的屋子里的受试者用掉的纸张几乎比没有回收设施的那组多出三倍。有趣的是，多用纸的现象与受试者事后测出的“绿色态度”是否积极并无关联。

所以，这第一个实验清楚地证明了“心安理得效应”的确存在。回收设施的出现导致人们用掉了更多的纸张。不过这种实验有一个潜在的漏洞，那就是它是在实验室环境下进行的，结果或许不能反映真实世界的状况。因此，卡特林和王怡同把研究搬到了大学实验室外面，挪到了……男洗手间里！

开始做实验之前，他们先是统计了15天内这个男洗手间里卫生纸的消耗量，计算出平均每天要用掉多少张卫生纸。这一步完成之后，他们就把一个很大的回收纸篓放在洗手池边，指示牌上写着，这个洗手间参与了一个卫生纸回收计划，放进这个纸篓里的卫生纸都会被回收。接下来的15天里，他们继续统计卫生纸的用量。

结果与实验室里的一样，放置回收纸篓之后，卫生纸的消耗量增加了，平均每人多用了半张纸。乍一看，这个不起眼的增量似乎算不得什么。可是，鉴于每个工作日里会有一百多人次使用这个洗手间，用纸量的增加就有了实实在在的意义：单是这一个洗手间，每年多消耗掉的卫生纸就有12500张。回收设施的出现反而导致了用纸量增加，而不是减少，而且数字相当惊人！

这是怎么回事？一个可能的解释是内疚心理。也就是说，如果人们在使用和丢弃产品时产生了内疚心理，那么通过回收利用的行为，他们就可以减轻这种因过度消费而产生的负面情绪。当然，负面情绪的减轻使得他们心安理得地用掉更多纸张，因为过度的消费可以被回收弥补。

或许，回收设施的出现成了一个简单的辩护理由。或许人们心想：“嘿，如果这纸能回收利用，那我多用一点儿也没关系嘛。”

先不去考虑是什么心理机制让人们心安理得，有一点是非常清楚的：倡导人们采取对环保有利的行为时，虽然提供便利的环保设施是至关重要的，但仅有这一点还不足以取得想要的结果，特别是在使用者不花成本或只花少量成本的情况下。在回收擦手纸的例子中，显然就是这种情况，你在办公室里倡导同事们更加注重环保的时候，大概也是如此。

举个例子。试想，你很“幸运”地自愿成为办公室里的“环保先锋”，现在你有了一个不那么惹人艳羡的挑战：说服同事们少用点儿纸张，把用过的纸回收利用，然后再采取一些环保举动，比如离开大楼时把灯关上。再多想象一点儿，相应的设施已经有了，标记着回收利用的垃圾桶已经放进了办公楼，灯泡也都换成了节能灯。你已经知道这些设施虽然必不可少，但它们也可能会造成始料未及的后果，即让同事们心安理得地用掉更多资源，而不是厉行节约。你知道，应该多采取一些额外的小步骤来抵消任何潜在的“心安理得效应”。你该怎么做呢？

第一步就是在物品回收处和电灯开关旁边加上一个提醒，告诉大家，虽然回收利用对环保有好处，但少消耗资源的好处更多。这样做与最近兴起的研究是一致的，也就是说，人们往往都很清楚回收利用的好处，但对回收的成本就没那么了解了。

另一步就是运用承诺和一致原理，把大家先前所做的环保承诺亮出来。更好的做法是，你在实施这个环保行动之前，就可以请大家做出一些小承诺。还记得里提到的酒店研究吧，客人在办理入住时先签个承诺书，这不仅能提高毛巾和床单的重复使用率，还能让客人们在离开房间时更容易记得关灯和关电视。这就是一个“正向溢出效应”（positive spillover effect） [1] 的例子。

行为改变的第一要义是“创造条件，让改变做起来容易一点儿”。本章中的研究提出了一个警告：提供一些让改变做起来容易一点儿的设施固然重要，但这还不够。影响力高手总是会把潜在的“心安理得效应”考虑进去，并采取一些简单的小步骤来抵消它们的作用。

[1] 即事物一个方面的发展带动了该事物其他方面的发展。——译者注

如何为员工鼓劲儿加油

即便是对最优秀的管理者来说，为员工鼓劲儿加油也不是件容易的事情。幸运的是，许多经理人都有一个“激励工具箱”，里头放着各种各样的工具。例如，一个较为常见的、提高员工积极性的做法是实行多劳多得的政策，生产力高的员工拿的钱就多。变通的方法是推行利润共享制度，从总体上提升大家的士气。再或者，管理者可以嘉奖最优秀的员工，提供大家想要的奖品，比如iPhone（苹果手机）、周末休假，甚至是与CEO（首席执行官）共进午餐的机会。

尽管这些方法都可能挺有用，但它们也有负面影响。例如，金钱激励容易变成一个参考点，人们在将来会拿它做参照。某位员工在这次拿到了奖金，那他很可能会期望下次也会得到，万一得不到了，他的干劲儿就会减弱。金钱上的激励有时也会侵蚀内在的积极性。但是，此类激励方法的最大缺点在于一个简单的事实：成本昂贵。

然而，行为科学研究表明，往你的激励“菜谱”中添加一个成分，就能提升效果，而且还无需成本。更重要的是，这个改变非常小，准备时间只需5分钟。

还记得我们在中提到的沃顿商学院教授亚当•格兰特吗？他认为，员工没能把最大的潜力发挥出来，往往是因为少了一个基本的因素：他们忘记了这份工作的意义和重要性。格兰特认为，如果有人能提醒员工，他们的工作是多么重要，他们可能就会更有干劲儿，进而变得更有生产力。

为了测试这个想法，他在一所大学的呼叫中心里展开了研究。这些员工的任务是给校友打电话，劝说他们为学校的奖学金捐款。格兰特先是把呼叫中心的员工随机分成三组。第一组员工阅读了其他一些员工写的文章，内容是在他们看来这份工作能给个人带来什么好处。一般来说，他们会写到金钱报酬，以及这份工作提高了自己的技能，扩大了知识面之类的。格兰特把这个小组称作“个人好处”组。

第二组员工读到的故事是学生们写的，这些学生都曾经从这个筹款活动中受益。学生们写道，奖学金对他们的人生有着无比积极的影响，他们因此可以去追求珍贵的梦想和目标，如果没有奖学金，这一切都是不可能的。格兰特把这个组叫作“伟大意义”组。

第三组没有阅读任何文章，他们是对照组。格兰特对比了员工们在研究开始一周前与一个月之后募集到的捐款笔数与总金额。

他的发现令人吃惊。

无论是看捐款笔数还是总金额，“个人好处”组与对照组的业绩在干预前后几乎没什么变化。然而，“伟大意义”组在干预之后筹集到的捐款笔数升高了一倍多，从平均每周9笔提升到23笔。捐款的金额也提升了一倍多，从平均每周1288美元增加到3130美元。

那么，这个方法为什么能取得如此显著的成效？进一步的分析显示，业绩提升主要是因为这些先前干劲儿不太足的员工在这些感人的故事中认识到了自己的价值，因此变得精神抖擞。由于充满了干劲儿，他们每个小时打出了更多电话，与更多人交谈，因此也就募集到了更多捐款。

对想要激励他人的人来说，这个研究结果非常富有启发性。无论是在私企，还是在公共部门或社会企业，几乎每份工作都有自己的意义和重要性。管理者应当做出的小改变就是，要采取一些行动，确保员工们不会忘记工作的意义。

这些行动的步骤是什么？客户们总会从某位员工那儿得到帮助，或是从产品或服务中受益，如果企业没有定期收集这方面的故事和感言，我们的建议是现在就开始吧。对于那些已经这么做了的企业，“四两拨千斤”的做法就是把这些故事在公告板上张贴出来。或者，与其指望员工们主动去看，还不如把这些故事分发给员工。就像亚当•格兰特让呼叫中心的员工阅读工作价值故事一样，团队领导者和主管应该在每次员工会议开始时都回顾一个精彩完成工作、让客户满意的故事。鉴于我们在前文中讨论过的承诺原理，与其让经理来宣读这类故事，效果更好的做法是请团队成员挑选出自己最喜欢的故事，并当着同事们大声读出来。

聪明的管理者可以做的另一个改变是把客户请过来现身说法，让员工们亲耳听到客户的声音。如今，拜Skype和FaceTime这样的科技手段所赐，客户甚至不必亲临现场，身处艾奥瓦州埃姆斯的员工就可以轻而易举地看到自己的工作和产品为肯尼亚内罗毕的客户们带来的影响。亚当•格兰特在研究中得到的进一步发现证实了这个做法的好处：当呼叫中心的员工有机会跟拿到奖学金的学生们见面并听到他们的故事时，员工们的干劲儿和业绩都进一步提高了。

这个“四两拨千斤”的方法还可以用在很多地方。例如，制药公司可以安排患者来讲述公司的药品对他们的人生起到了多么大的帮助，借此让销售代表们重新意识到这份工作的重大意义。如果社工和家庭护理人员能够亲耳听到他们给人们的生活带来了多少改变，他们也会感到更加欣慰。

最后，格兰特讲起了在那个呼叫中心做研究时发生的一个故事：他在某位员工的桌子上瞧见了一句悲哀的口号，上面写着：“在这个地方做出漂亮活儿，就好比穿着黑边西装时尿湿了裤子。你自己觉得热乎乎的，别人却一点儿不知道。”或许，这就是管理者能做的最微小的改变了——看到员工业绩出色时，简单说一句“干得漂亮”吧。