布施本来是六度之首，却被我放在后面讲。过去几年中我作过一些公益的尝试，创办和运作过公益组织和项目。虽然其实没做什么，还是有些体会可以简单分享一下。

把慈善和公益分开

凡勃伦在《有闲阶级论》里提出“炫耀性消费”（ConspicuousConsumption），说很多人花很多钱只是为了显摆。这在当今社会早已司空见惯，基本上是每一个到了那个阶段的人必做的事情。

我想是不是也会有一个类似的“炫耀性慈善”。有些人做慈善会不会更多地只是为了炫耀一下自己有捐赠的能力，或者获取捐赠的名声，而没有仔细地思考过慈善或者公益活动本身怎样才能最有效率地产生最大的影响力。

实际上我觉得在流动性过剩和爱心澎湃的今天，捐助并不是真正的稀缺资源。稀缺的是好的项目设计、执行能力，以及项目与捐助之间的渠道。

我同意一些朋友的看法，把慈善和公益区分开来。慈善更多地理解为捐助，好比企业中的股东出资人；而公益更多地理解为具体公益项目的策划实施，好比企业中的经理运营者。这样，作为一个公益组织，它最重要的是把公益项目做好，使之真的对世界产生点影响。

德鲁克在《非营利组织的管理》中特别强调公益组织需要有一个非常清楚的宗旨使命。因为这世界上可以做的好事太多，往往什么都想做。只有有一个清楚的宗旨使命，才能知道什么是该做的，懂得取舍才能专注。其实能做好一两个公益项目已经是很不容易的事情了。

在清楚关注的项目之后，最重要的可能就是公益创新。如果某件事情需要公益组织参与进去，那很可能是因为原先的解决办法没有效果。这时候首先要做的是思考有没有新的思路、新的办法可以更好地解决问题。许多明明看起来是好事情，就是做不成。仔细推敲一下，总是有某一方——不管多不起眼——没有得到足够的激励。也许调整一下激励方案就能做到共赢，这种创新产生的影响力往往比蛮动要大得多。有的时候带着良好的愿望，却不经意地触动了既得利益分配，最后也徒劳无功，这样的例子并不鲜见。所以项目的设计创新很重要。

接下来就是执行力。公益组织的志愿者常常是业余兼职的，松散的组织结构下是对领导艺术的考验。

公益组织的重要法则

有本很有意思的书《推动公益事业发展的六法则》（ForcesforGood：TheSixPracticesofHigh-ImpactNonprofits），好像还没有中译本。书里列出了办公益组织六条重要的法则：

1.Advocateandserve

2.Makemarketswork

3.Inspireevangelists

4.Nurturenonprofitnetworks

5.Mastertheartofadaptation

6.Shareleadership

容我把它们翻译成大白话：

1.搞好和政府的关系

2.搞好和企业的关系

3.搞好和志愿者的关系

4.搞好和其他公益组织的关系

5.适应变化

6.分享领导

读完该书以后和国内一些做公益的朋友聊起时，大家都觉得很有道理。其实主要的社会责任是由政府承担的，公益组织再有理想，能力总是非常有限。公益组织需要更多地把自己定位为政府角色的补充，处理好方方面面的关系，才可能做成点有影响力的事情。

但按我最近的思考，上述六条法则中，最重要的是搞好和志愿者的关系。

在《活法Ⅱ》里，马云还说：

前几年我花最多的时间就是在考虑什么东西会打垮我的公司，而不是什么东西会让我的公司成长。只要不被打倒你就有机会成长。

朋友田源有次也聊起，据他的观察，真正的顶级企业家每天最关心的不是工商管理硕士课程中那一套最大化利润法则，而是有什么样的风险可能在短短一周内就让企业完蛋。

最近有本书《日本最了不起的公司》，书中说，公司最重要的不是赢利增长，而是如何做到永续经营。这乍一看和上篇中提到过的弗里德曼的观点“利润最大化是企业的唯一目的”相悖。仔细想想，其实不然，比如我们对公司用股息贴现模型计算估值的时候，公司可以永续经营已经是一个隐含的基本前提。

对于对冲基金经理来说，最需要关心的不是怎样有个本垒打获取暴利，而是怎样规避各类风险，真正做到永续经营。像曾国藩说的，战战兢兢，如履薄冰。

《日本最了不起的公司》中写道，一家企业必须负担起对五个人的使命与责任：

1.要使员工和员工的家人幸福

2.要使外包、下游厂商的员工幸福

3.要使顾客幸福

4.要使地方社会幸福、繁荣

5.自然造就股东的幸福

我们可以看到这和前面列的公益六法则是多么相似。该书还写道：

我要再次重申，经营企业首先要考虑的，是追求并实现员工和他们家人的幸福。

对公益组织来说，要做到永续经营，在缺少经济激励的纽带的情况下，怎样保持志愿者的热情，发挥他们的能力，是首先要思考的。