维杰伊•戈文达拉扬“逆向创新”：转变视角，进一步扩大市场份额

为什么通用电气的全球本土化战略会失败？

“因为我们没有喝佳得乐”

佳得乐畅销 70 个国家，在运动饮料市场占最大份额。

20 世纪 60 年代，佛罗里达大学的橄榄球队最先开始喝这种补充水分和电解质的饮料。1967 年，在橘子碗（Orange Bowl）决赛中，佛罗里达大学获胜。据说对方球队在回答失败原因时是这样说的：“因为我们没有喝佳得乐。”

快速补充选手流失的水分和电解质，同时还能提供碳水化合物来增强运动耐力，作为世界上最早的运动饮料，佳得乐是由美国研制出来的，但是其核心技术实际上受到了一些发展中国家的启发。20 世纪 90 年代初，非洲南部各国霍乱横行。西方国家的医生了解到，在当地有一种对治疗由霍乱引起的严重腹泻非常有效的民间偏方，这种偏方就成为运动饮料研制的契机。yipindushu.com

偏方用椰子汁、胡萝卜汁、玉米汁、淘米水、角豆树或草莓籽的粉、干香蕉等配成饮料。当时的西方医生曾认为腹泻患者如果补充碳水化合物，霍乱菌就会增加，从而导致病情恶化。①

这就是印度传统的治疗方法。英国医学杂志刊登了这个有效的疗法，引起了佛罗里达大学医学部教授罗伯特•凯德的注意。

当时佛罗里达大学的“佛罗里达鳄鱼队”成绩不佳，球队的助教与凯德博士是好朋友，他向凯德博士求助，寻找提高成绩的对策。

凯德博士根据这个偏方找到了医治霍乱患者和提高球员成绩的共同方法，那就是“快速补充水分”。经过反复试验，最终成功研制出了佳得乐。

佳得乐作为世界第一的饮料，其研制过程与通常的“从发达国家向发展中国家”的革新方向相反，这就是逆向创新的先驱事例。

在 58 亿人口的巨大市场中获利

戈文达拉扬在《逆向创新》中指出，发达国家的企业如果不重视新兴国家的市场，将无法保持持续增长。因为目前世界 GDP 的增长量基本都是由新兴国家在支撑。

85% 的世界人口，也就是说有 58 亿人都生活在发展中国家，其中，中国的国内生产总值（GDP）位列第一，印度排在第四位，发展中国家的 GDP 几乎占世界 GDP 总量的一半，约 35 万亿美元。

战略管理及创新的世界权威维杰伊•戈文达拉扬指出，即使是发达国家，在新兴国家的市场上也可能出现大失败。因为新兴国家的巨大市场中潜藏着许多特有的属性。

最显著的特征是顾客数量庞大，人均消费额却很小。有一个人花费 50 块，就有 10 个人只花费了 5 块。

多国企业失败的原因之一，就是将新兴国家的现在等同于发达国家的过去。他们认为，只要耐心等待，在发达国家畅销的产品总会在新兴国家获得热捧。其实，这种想法正是导致失败的元凶。

在具有很强开拓性且范围巨大的新兴国家市场中，由于社会条件不同，即使把在发达国家的畅销产品原封不动地拿来，惨败收场也是很有可能的。

高端心电图扫描仪为什么被闲置？

《逆向创新》一书中指出，能够很好地理解逆向创新的国家和企业，都能合理地进行资源再分配；而那些不理解逆向创新的国家和企业，则有可能走向衰落。

发展中国家与发达国家不同，虽然消费者很多，但单个消费者的消费额度不高。戈文达拉扬说：“中国和印度是拥有微型消费的巨型市场”。

每个消费者的要求都不同。发达国家的热销商品仅仅配合当地市场略微降价，用这种“全球本土化”的方式在新兴国家的市场上销售，很可能就会出现滞销。

通用电气医疗集团就是一个典型的例子，它是医疗图片处理、诊断及健康信息设备的世界级制造商。

通用电气医疗利用全球本土化战略进军印度市场的时候，直接推出了面向发达国家的产品，并降到 3,000 美元的价格，结果却根本卖不出去。

因为他们没有意识到，印度较低的人均收入和不成熟的城市基础设施是妨碍患者受诊的基本制约条件。

通用电气“全球本土化”战略失败的原因

通用电气失败的理由可以总结为以下两点。

① 人均收入低

花费 5~20 美元做一次心电图检查，这样的费用对于大多数印度人来说过于昂贵。就算他们感到胸痛，也不愿意冒着破产的风险去受诊。另外，3,000~10,000 美元的心电图扫描仪，对于印度的医生和诊所来说也太过昂贵，他们无力购买。

② 社会基础设施不成熟

在印度，通常的做法是上门诊疗，所以对仪器的便携性要求很高（通用电气的产品过重，不便于携带），而且印度有很多地方都没通电，电池驱动这一点也很必要。此外，印度的专业医师很紧缺，所以更需要操作简单易懂的机器。对于机器的构造方面，他们的要求则是容易修理。

因此，就算患者感到病痛可能已经危及生命，也会因高额的诊疗费而却步。对于医生来说，机器的费用也过于昂贵，不利于上门问诊，修理起来又很困难。这些都是通用电气的医疗产品在印度市场不畅销的原因。可以说，他们的失败是必然的。

面向发展中国家的产品，却在发达国家大卖

在了解了印度市场的“真正需求”之后，通用电气医疗停止了将产品直接销售到新市场的做法，成立了一个专门针对印度市场的新产品设计组。

他们的产品设定目标非常惊人。

面向印度市场的产品的惊人特点

① 价格为以往产品价格的三分之一。

② 总重量设定为 1.1~1.2 公斤。

③ 充电一次，最少能做 100 次心电图扫描。

④ 安装绿色启动按键和红色停止按键等，使操作简易化。

⑤ 采用应对故障的交替型组件。

仪器的内部电子配件不再使用特殊配件，而使用常规配件；打印机也不再需要使用专用打印机，只需要能够打印汽车票的那种通用打印机，大大降低了医生的成本。

目标重量 1.18 公斤更适于携带，有利于降低检查费用，比如市区的患者只要 90 卢比（2 美元），农村的患者只要 45 卢比（1 美元），大大降低了患者的费用。

这款型号为“MAC400”的心电图扫描仪不仅在印度销售，也开始在全世界销售。令人惊讶的是，它在欧洲市场上也受到一些无法购买大型诊疗器械的门诊医生的欢迎，很快欧洲市场的销售额就占到了总销售额的一半还多。MAC 系列产品的销售量已经超过了 15,000 台，成为全球畅销产品。

从惨败到成功创新

下面再为大家介绍几个成功“逆向创新”的案例。它告诉我们，面向新兴国家市场的新产品，有时在发达国家也会成为热销商品。

逆向创新的成功例子

•诺基亚推出超低价手机，让一部分用户只花 5 美元就能买到一部手机。凭借这款手机，诺基亚占领了印度 60% 的市场份额。

•在中国市场上，通用医疗以 15,000 美元的价格（原定价的 15%）销售小型超声波诊断设备，用六年的时间，将销售额从 400 万美元提高到 2.7 亿美元。

•宝洁公司在发达国家的热门卫生用品品牌“Always”，在墨西哥完全卖不出去，后来他们根据当地需求开发的新产品得到大热卖，并在世界各国都取得了很好的销售成绩。

•罗技（Logitec）在中国市场推出的 50 美元鼠标无人问津，后根据实际需求发售了 19.9 美元的新产品，结果一年内的销售额就突破了 1000 万美元。

逆向创新的构成

这些企业没有简单地改变或降低发达国家热门产品的性能，直接进行全球本土化，而是面向新兴国家生产了全新概念的新产品。

因此，可以说，在新兴国家从零开始建立新计划，是成功的关键之一。

战略意义上的“逆向创新”

我认为，以美国大型企业通用电气为中心提出的逆向创新概念具有重要的意义。其实，通用电气自身在新兴企业所在的市场中也产生过许多烦恼。

逆向创新就是将市场的现象概念化（公式化）。

比如日本汽车制造商在 20 世纪 60 年代进入美国市场之后，许多亚洲新兴国家的企业也陆续进入美国市场一样。

在维杰伊•戈文达拉扬和通用电气将这个市场现象概念化之前，包括通用电气在内的美国企业只能被动地受制于这个现象。

现在，企业把现象概念化（公式）运用于自身后，逆向创新成为一种战略，它将是包括通用电气在内的跨国企业征服新兴市场的武器。

古代兵法家孙子曾说过兵力强或士兵竭尽全力的时候容易取胜，这只是孙子将战场的现象概念化，而并非是孙子决定的战场规则。

在这个世界上，能够用概念表现出来并且得到灵活运用的便是战略。

牛顿写出力学公式之前，重力就已经存在于世界上了，而牛顿只是将各种现象用公式表现出来而已。

如果说将自然现象公式化的人是科学家的话，那么战略家就是指将社会现象公式化并应用于商场的人。战略家将局部现象公式化之前，会先用战略化的方式表达出来，使这些社会现象成为适用于世界“战场”的武器。

从零开始，进军新兴市场

上文的一些例子告诉我们，单纯运用过去的成功经验进军新兴国家市场，直接销售原本在发达国家畅销的商品，最终可能导致产品滞销。企业要根据新兴国家的需求，投入资源，生产新的产品，这样才能获得成功。

理解逆向创新的构造，就能体会到美国社会战略思想家的强大之处。正是由于他们的战略创新，使发达国家的跨国企业几乎占领了新兴国家的庞大市场。

维杰伊•戈文达拉扬认为，逆向创新使得拥有最新技术的跨国企业为大多数发展中国家的人民提供了更丰富、更健康的生活，这在一定意义上可以说是一种社会变革。他本人也正在推进一项名为“300 美元之家”的超低价住宅项目。他确信，逆向创新可以在获得收益的同时改善贫困阶层的生活状况。