了解你的“为什么？”你为什么在做手上的事情？这能解开许多疑惑，尤其是当你不想做下去的时候，而且它确实能对管理起到实质性的作用。你的目的是什么？你为什么担当这个角色？

管理人员承担工作的原因通常有5种，可以称之为5P管理动机：

Power（权力）

Prestige（声誉）

Purse or Pennes（钱包或者金钱）

Purpose（目的）yipindushu.com

People（人）

如果你是为了前三种动机而工作的话，那么就常常会失去动力，原因就是再多的权力、声誉或者金钱都不可能弥补你的牺牲和劳动。当你失去动机时，就要回想自己最重要的“为什么？”，也就是你工作中的人和目的。让它们来支撑你和激励你。

了解自己

你的精力从何而来，又如何耗散？

大卫是个内向的人。他喜欢与他人相处，但也知道和别人一起待得越久，就越是耗费精力。如果他太长时间没有独处的机会，就会感觉浑身不舒服。在主持为期数天的研讨班时，他常常会解释说，因为想要在研讨班上保持最佳状态，他会挑一天晚上不跟同学们出去消遣，好好地休息一下补充体力。卡琳则是个外向的人。在一个晚上的激情互动后，她的状态才最好。如果她要花很多的时间伏案写作或者研究组织的细节，就会感到精疲力尽。她可以做，但会比较计较时间和工作量，可能时不时地还要打个瞌睡。

了解你自己的日常精力模式，并安排适合自身精力的活动。什么时候你思维最活跃？对许多人而言，那是在早上，他们的大脑和身体重获新生的时候。如果你下午会打瞌睡，那么是否可以利用这段时间做些不需要太耗精力的日常事务呢？

做更少的决定

做决定是很耗精力的。你在一天里做出的决定越多，下一个决定就会变得越困难。不要再做些不必要的决定了。

•坚持让团队成员去做他们理应负责的决定。

•取消订阅那些没有帮助的电子邮件，它们会吸走你制订决策的精力。

•迅速完成低风险的决策。如果后果微乎其微，那么就尽快做出决定，转向下一件事。

•只做一次决定。这是一种古老而必要的生产力策略。看一遍邮件，接着要么删掉，要么采取行动，要么计划好以后采取行动，要么将其放在与之相关的项目文件里，要么就放在“可能以后再看”的文件里。

有始有终

确保事半功倍的最后一个方法就是要“冷酷无情”地对待任何耗费时间的活动。我们已经提供了找出最大元凶的工具：会议、决策、问题和指派。在每一场会议的最后都用赢得漂亮的会议公式来结尾：谁来做什么事情、在何时之前，以及你要怎么确认？在每一场会议、每一个决定和每一次指派任务时都要明确传达并建立责任，这样就不用追着落后的进度浪费大量的精力了。坚持你的责任分配。这些小小的投资加起来可能达到数周，乃至数月的时间。它们还能让你的心情告别烦恼和焦虑，反过来也让你能更好地专注于手头的任务。

要点贴士

1.承认“需求无限，而我有限”。找出一两个可以不再进行的具体活动，从而为更重要的工作节约出时间。

2.看看你接下来三天的安排。现在，找出其中每一天的MIT。将它们写下来。

3.在接下来的三天里，每天根据自己在MIT上花费的时间打个分数。

4.拿出一张纸，画出两列。在左边列出所有让你感觉更有精力和活力的事情。在右边列出耗费精力的事情。接着制订一份具体的计划，想想自己如何能多做些第一列的事情（至少一两件），少做些第二列的事情（也至少一两件）。

5.在大多数的日子里，你是否有足够多的休息和锻炼，让自己处在最佳状态？如果没有，那么你可以做出什么改变改善自己在这方面的表现？

6.对于会议、决策、问题和指派中的明确性和问责制，你有什么需要注意的地方吗？你是否需要关注其他什么经常消耗精力的事情？

5步，体面地解雇员工

“分离是人类的命运。”

——R.M.巴兰坦（R.M.Ballantyne）

到了这个时候，你可能会以为，赢家型管理者已经让每一个人将精力集中在正确的行为上、肩负起责任，并激发了他们的最佳状态，于是就不需要开除任何人了。遗憾的是，即使是最强大的管理者也会遇到只有说再见才是对整体而言的最佳解决方案的时候。赢家型管理者知道如何让员工走得优雅而且有尊严。

“我是小马。能占用您一分钟时间吗？”

大卫刚结束了一场面向中层经理和执行官的领导力技能提升讲座。小马走上前来，在简单的自我介绍后分享了自己的经历。

“我曾经是一家知名的技术公司的副总裁，并且一直都在践行你刚才说的所有方法——只有一个区别，我让那些不适合团队的人留了下来。”

大卫回答说，“很多人都是这样。这对大多数管理人员而言都是艰难的挑战。”

小马皱了皱眉头。“可不是吗。这也是我为什么说自己‘曾经是副总裁’。由于责任分配方面的不足，我丢了这份工作。拜托你一定要让大家知道这一点有多么重要。告诉他们小马有亲身体验。”

好的，小马，我想告诉你：

最近，一家人力资源公司进行了一项调查，问大家，“如果让你当一天老板，你会做些什么？”

你会如何回答这个问题呢？你觉得你的员工又会如何回答呢？

我们第一次看到这项调查的时候还是在20年前，饶有趣味的是，排在首位的答案到现在都没有变过。排第一名的答案并不是给自己加薪、多度几天假或者在休息室里准备更美味的小吃。表示要“开除、降职或者做出其他的改变来提高员工的水准”的受访者比做出其他回答的都要多。[1]

根据我们的丰富经验，有些将此列为首选答案的人可能缺乏自知之明，自己其实就在你的开除名单前列。尽管如此，既然调查的结果在几十年来都保持着一致，追究责任的必要性也就非常明显了。

虽然管理者经常会不得不开除员工，但是在做得好与不好之间可有着天壤之别，有的管理者会让它成为一场可怕而丢脸的噩梦。开除员工可能是大多数管理者不得不做的最为困难的一件事情。即便如此，从团队或工作群组里开除某人是赢的一个重要部分。开除表现糟糕的员工会让那些有成绩的人觉得自己的时间和努力得到了重视。在开除问题员工时，你会帮助每一个人提高生产力，尤其是你自己。根据我们的经验，如果应对不当，表现糟糕的问题员工可能会浪费你80%的时间。

所以，如果你想要赢，那么早晚会有需要开除员工的一天。你做得如何将决定你能否赢得漂亮。许多管理者都在这方面跌过跤。

例如，开除某个无关紧要的员工可能不会给你带来什么负担，因为此人对包括你在内的每一个人都粗鲁无礼，对顾客也毫不客气。但是如果你对此人真的有好感呢？你们好几年来已经建立了亲密的关系。你关心她。你甚至可能还认识她的家人。也许她甚至是个能力很强的人，只不过做了件蠢事。现在你不得不把她开除了。你会怎么做呢？

在任何讨论之前，我们先提出一项严正的警告：我们并不是劳动法的律师。你必然需要咨询一下人力资源部的人，要是你在一家比较小的组织里，手上没有适当的途径，那么可以联系一名律师或者当地的雇主委员会。你有责任去弄清相关的制度规则、合同（例如专门加盟或者终身聘用）以及任何对情况有影响的国家和地方法律。这就不是我们讨论的内容了。不过，我们希望能在思维和实践方面帮助你，在顾全大局的时候优雅而不失尊严地辞退员工。

如何坦然做出艰难的决定

许多管理人员都会在把员工踢出团队的决定上举棋不定。这并不是一件坏事，你只是应该认真对待而已。大卫曾经与一家大型建筑公司的老板合作过。在谈论辞退员工的问题时，这个老板说，“如果有一天，你已经可以不假思索地改变一个人的生活和家庭，那么你才是那个应该退休的人。”

你应该认真对待，再三考虑，但不要为了求个心安而延后或取消。辞退员工有可能是非常情绪化的决定。这是许多管理者选择尽量不炒人鱿鱼的原因。你会感觉不想伤害这个人或者他的家庭。如果你是个取悦型的管理者，那么你就需要大家的喜爱。就连利用型管理者也会搁置这些决定。为了跨出这障碍重重的一步，你就需要改变自己的思维方式。

在管理时，你总有一天会意识到某个人已经对任务没有贡献，而且现在，或者从来都不适合这家组织。在这些情况下，你需要确定自己已经做出了足够的努力去帮助她（巩固期望、提醒她身上的问题、提供所需的培训，以及在可能的情况下执行公司的正规程序）。如果你已经尽了力，而且此人确实亟待改进，那么为了团队、为了你自己的威信，以及为了这位员工，你能做到的最重要的事情就是帮助她离开。

你当然应该权衡问题的严重性，并做出深思熟虑的决定，然而总有一天你会要求一名员工离开。不要因为别人觉得你应该这么做，也不要因为你感到生气，更不要为了回避其他问题而这么做。在辞退别人时，原因应该是这对于团队、组织和员工自身而言是最好的选择。

并不是每一个人都属于这里

在帮助团队共同实现结果之前，需要接受的基本思维方式之一就是，并不是每一个人都可以成为每一个群体、团队或组织的一员。

表面上看来，这句话似乎是不言而喻的，然而你所在的组织或团队很可能就因为那些有责任确保人尽其用、统一目标的人没有尽到职责而被拖了后腿。要想优雅而有尊严地辞退员工，最核心的就是要认识到，你面前的这个人具有强项和价值，只不过这些强项和价值并不适合他目前的职位。

卡琳手下曾经有个心怀许多美好想法，但却一直难以付诸实际的人力资源经理。在花了一年的时间检讨期望、规划业绩改进策略、培训和面对面的谈话后，她不得不请他离开。在一年后，他打电话给卡琳说：

“谢谢你。被辞退是我遇到最好的事情之一。我现在正在攻读博士学位、教书，还给人咨询。事后看来，我当时应该退出，只不过我对于未来的路感到非常恐惧。这迫使我采取了必要的行动。”

如果你需要开除某人，那么她究竟是做错了事还是根本不是理想人选已经不重要了。我们讨论的是你在这一过程中需要的思维方式：并非每个人都可以属于任何一个团队。