这是一个很有意思的话题，尤其现在国企限薪正如火如荼进行之际，我这个标题或许有些不合时宜。我不懂政治，只是想就事论事说说财富这个话题。虽然中国传统文化中有一种“钱很肮脏”的认识，但我个人认为只要是光明正大挣的钱，不仅不脏，而且是成功的一种体现。一个完全没有私心的社会很遥远，既然这样，我们为什么不回到现实中来正视“钱”“财富”这类问题呢？

转型最重要的是什么？是人！而且是能人！那么这些能人为什么要来帮你转型呢？此前一句非常流行的话说得非常清楚：21世纪什么最贵——人才！能人是来帮企业做事的，但在事业成功的同时也希望能发财。所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”今天，互联网行业为什么让那么多年轻人神往，因为互联网创造了一个又一个财富神话：陈天桥31岁成为中国首富；阿里巴巴2014年上市，除了马云成为中国首富外，据说因股权激励还产生了万名千万富翁。这对打工一族来说，是一个多么大的鼓舞。谁不愿意去这样的公司奋斗呢？

不过在很多传统企业，除了央企、国企有很多政策因素外，一些名企也不希望员工暴富。我曾经拜访过一个很大的民营企业的老板，在提到互联网公司采用期权、股权吸引人才的时候，他的一番言论让我大吃一惊。他说他不是不希望给大家分享财富，可是他担心一旦手下那些人有了钱，就会懒惰，就会没有进取心，不好管理。我当时就问他：你已经这么有钱，地位也这么高，为什么每天还这样拼命呢？他愣了一下，说我这个人啊，闲不下来，一闲下来就浑身难受。是啊，其实有没有钱，和努力工作未必就是冲突的。你看那么多有钱人还跳出来创业，不就是有理想、有抱负吗！那些有钱就不再干事的人，其实是不堪大用之人，你又何苦担心他们沉沦呢？

让员工暴富是一种激励机制，这种机制最终最大的受益者其实是企业，员工加起来最多也就是不到20%的股权（或者期权），对他们来说已经算暴富，照此推算企业不是取得了巨大成功吗？而且正是因为这种激励的存在，让员工形成一种自驱动，把企业当作自己的企业，工作当作自己的事业，这种动力是企业靠其他动员方式做不到的。

大家一直在讨论小米的成功模式，其实有一条一直被大家忽视，就是让员工发财。我曾经和小米几位创始人聊过这个话题，他们告诉我，其实小米成功有一个很大的因素，就是敢于给员工福利。比如说员工喜欢玩产品，那就让员工申请大量测试机，一方面大家有第一个玩到产品的荣耀感，同时也成为产品的第一波用户，把产品信息传递给他周边的朋友，所以小米的员工是不需要KPI考核的。小米的自媒体也是做得最好的，因为小米员工每个人都在不遗余力地宣传自己的公司、宣传自己的产品。除了工程机，小米还经常拿出各种产品作为员工的奖励，比如2014年年底小米发给员工每人一部米4手机。每个小米人都骄傲地在网上晒各种福利，这些不是作秀，也不是给员工的小恩小惠，而是工作大家一起努力，有成绩大家一起分享的平等态度。员工觉得自己是这个家的一分子，这或许是小米如此有凝聚力、战斗力的一个原因。当然雷军也在各种场合表示，他招聘员工时喜欢员工主动要期权，一方面是表明此员工有创业心态，另一方面也是告诉员工，我们一起去创造成功，我们一起去创造财富，最后我们可以一起分享财富。如果企业家没有让员工共同致富的心态，怎么舍得把期权、股权分出去呢？员工因为公司创业成功而富有，是一件多么荣耀而又光明正大的事情啊！

企业需要爆品yipindushu.com

这个话题是我的专长，我干了近15年的产品经理，我得好好说说产品的事。当初我刚从互联网企业进入国企的时候，领导让我做机顶盒的产品经理，为什么呢？因为原来公司里没有产品经理。大家千万别以为我在开玩笑，事实上，到现在很多公司都还没有专职的产品经理，那么它们的产品是怎么被定义出来的呢？抄竞品。友商出来什么产品，立马弄一台过来，工程师们把它拆个七七八八，讨论哪里好、哪里需要改进，于是产品就定义出来了。大家都知道天下文章一大抄，没想到天下产品也是一大抄，所以这些企业的电视“产品经理”就叫索尼、三星；空调的“产品经理”，就叫三菱、松下；冰箱的“产品经理”就叫西门子。这真是让我大开眼界。这样抄的结果会是怎样呢？当时我问负责机顶盒项目的同事，目前有多少个产品。他想了想，对我说，大约三四十个，具体数字记不清。我一愣，问道：一个数字机顶盒怎么有那么多产品。他解释说我们有高清的、有标清的，有不同芯片方案的，有不同CA的，有不同高频头的，另外还有不同界面风格的。这些产品有时又相互组合，所以产品种类就比较多。当时他还特别加了一句：我们需要满足用户的各种需求啊！我又问道，我们研发人员一共不就三四十人吗，如果有几十个产品，人均至少就要负责一个产品，产品怎么开发出来的呢？这一问总算说到他的痛处了，他苦笑着说：没办法，领导让干，我们不能不干啊。直到后来我负责电视的时候，才体会到还有比他们更痛苦的情况，100个左右工程师，每年新的电视产品型号高达160多款，平均一人负责近两个产品。然而我了解到其他电视机厂商，只有几十个工程师，却有200多款新品，这比老鼠下崽都快。我后来认真地分析过，真正有好的销量的产品其实就那么几款，市场上其余的产品也就卖个几百台、几千台。

为什么能推出这么多款产品呢？就是抄出来的啊！今天这个对手出了一款，明天那个对手又出一款，我怎么办？兵来将挡，水来土掩，你出一个我就出一个，大家互相抄来抄去，产品越抄越多，谁也不敢落下，于是变成了“群雄”混战。你不信可以到国美、苏宁卖场看看，那眼花缭乱的各种产品，让你晕头转向，再加上导购员三寸不烂之舌，一圈下来你彻底晕圈。即使我这样的业内人士，进去以后也几乎像进了迷宫，分不出高低好坏来。

这种竞品策略在物质匮乏、资源紧缺、信息不畅通的工业时代还是有作用，尤其是对中国企业来说，底子薄，基础差，通过“师夷长技以制夷”的策略，可以取得飞速的成长。可到了互联网时代，这就玩不转了。苹果是这个时代的先锋，也是爆品的鼻祖，当年iPod横扫整个MP3市场，iPhone将摩托罗拉、索尼爱立信、诺基亚拉下马，一款iPad创造了一个新的产业。大家都无比羡慕，可是这么多年了，没有人学得会。直到今天，在爆品这件事情上，小米才开始有了苹果的苗头。

那么怎么做爆品？第一，要做到All In。All In是得州扑克中的一个用语，是指一把投入手里全部筹码。用我们更容易理解的话说就是把鸡蛋放在一个篮子里。这个绝对违背我们一直听到的“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的法则。但做爆品时为什么需要这么做？因为目前市场信息已经非常透明，机会总是稍纵即逝，所谓天下武功唯快不破，拼的就是一个“快”字。当你还在犹豫，还在尝试，别人已经全力以赴，直接跑到你前面去了。在互联网行业有老大没老二的世界里，你连喝汤的机会都没有。我们经常说，你即使全力以赴都未必赢，如果你未尽全力，那你根本没机会。以周鸿祎做手机的事情为例，2015年，周鸿祎再也坐不住了，把奔驰车拍卖了，家也搬到深圳去，全力以赴开拓手机业务。要知道他可是360的董事长，这是一个估值100亿美元的公司。而周鸿祎愿意放下一切，就为专注做一款手机。姑且不说他能否做成，至少在All In这一点上，周鸿祎做到了。

除了专注，还要怎么做呢？第二，就是远远超过用户预期。哪些预期？工艺、质量、配置，最后核心的是价格。我听朋友说过小米移动电源的故事，当时英华达南京总经理张峰想出来创业，雷军建议他用小米模式做一个简单的产品，比如移动电源。说实话，对于一个全球第五代工厂出来的分公司总经理，去做一款看似毫无技术含量的移动电源，是不是有些大材小用？据说当时雷军是这么告诉张峰的，他说你把目前做移动电源最好的前20名工程师找来，让他们每人做一款最好的移动电源，然后你再从这20款中挑出最好的一款，保证工艺最好、质量最好、配置最佳，然后把其他的全部扔到垃圾桶里去。同时，这款移动电源的价格还必须是同行业产品价格的1/2或者1/3。当这个要求提出来后，一款产品的设计、生产难度立马变得很高了，当张峰最终以69元的价格做出来后，整个产业都震动了，用户争先恐后来抢购。不仅国内客户，很多台湾同胞、香港同胞，都想尽一切办法把这个电源带回去。在上市后的第一年，此款移动电源销量就突破1 000万台，这就是产品远远超过用户预期的结果。

第三，就是用心，关注每一个细节。乔布斯在谈到苹果产品的时候，曾说他对电路板的美观都要求做到极致。当工程师解释这线路板用户看不到的时候，乔布斯说用户看不到，但是他看得到，他举例说一个好的木匠绝对不会允许大衣柜的后面木板用不好的木材。同样，小米电视掌舵人王川也分享过小米盒子配重的故事。当时小米盒子里面有一块配重，其实就是一个铁块，增加盒子的重量以防止盒子太轻被线扯得到处跑。当时王川拿到产品后问，怎么这配重做得这么难看？工程师说配重是放在产品内部的，用户根本看不见。王川说可是我看得见啊，你们必须把它做漂亮了。就为这，供应商重新做了配重，为了做得漂亮，成本自然也增加了。这只是一个很小的例子。真正的好产品都是把每一个细节做好。周鸿祎当时做360杀毒软件的时候，见到别人的电脑就帮他把360杀毒软件装上，同时用户一有问题立马就让工程师处理。我们总是说老板是公司最大的产品经理，但传统企业的董事长、总经理们，又花了多少时间在产品上？又有几个人熟悉自己公司的产品？别说他们，就是下一层的副总、总监甚至部门经理，都很少花时间研究产品。他们每天都被各种各样的会议拖得抽不开身。我当时做产品总监的时候，无数次哀求老大，别总是通知我开会。给我用于开会的1/2，哪怕1/3的时间让我研究产品，我们的产品也能上一个台阶。然而，除了当时跑到加拿大待了两个月研究产品，其他时间我都在做着各种与产品无关的事情。就这样的常态，传统企业怎么可能把产品做好？