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制订计划遵遁三大模式

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制订计划遵遁三大模式

中国人的计划如果用模式来区分的话,大致可以分三种:一种叫做唐式,就是唐朝时所用的方法;一种叫做宋式,就是宋朝时所用的方法;还有一种是明式,就是明朝时所用的方法。我们现在怎么办?我想大概是这三种方法轮着用,或者有人偏爱唐式,有人偏爱宋式,有人偏爱明式。

所谓唐式,其特征是知人善任。我们相信某人,就把他派到国外去考察。让他提出计划,我们认为可行,就敲定了,让他去执行。这种方式偏重于人。很多老板都是指派亲信,到日本,到欧洲,到美国去看看,有什么可以借鉴的,有的话带回来,要是可行,就做了。

制订计划遵遁三大模式

所谓宋式,就是拼七巧板的方法。老板如果有一些构想,自然有一些专家根据这些构想去搜集资料,制订计划,老板一看,很好,符合我的构想,就决定了。这就是拼七巧板的方法,就看你拼出来的东西跟他预想的是不是一样,如果一样就决定了,这叫做宋式。中国人的计划常常是,老板说我要一个人,大家就用七巧板拼成一个人,老板说我要一头象,大家就用七巧板弄成一头象。中国人喜爱梅花,日本人喜爱樱花,为什么?樱花都是向下开的,梅花都是向上开。所以日本式的管理是主管照顾下属,老板照顾所有员工。而中国式的管理是员工两只眼睛看着老板,揣摩老板是什么想法,投其所好。我常常提醒很多主管要小心,不要让下属蒙蔽。下属用讨好的方法蒙蔽主管,是很可怕的。

所谓明式,即事必躬亲。老板只相信自己,自己出国去考察,自己去选择他需要的东西,自己决定计划,然后告诉下属计划已经做好了,让下属执行。由此可见,中国真正专制的时代是明朝。

不管我们是用唐朝、宋朝或者明朝的计划模式,都有一个共同的缺点,事先没有办法集思广益。我常常感觉中国人很难面对面来谈一些问题,我们开会、沟通实际上都是一种形式,很少有实质的内容。这就是因为我们很少有这种大家面对面沟通商量事情,你包容我、我包容你的习惯,要么是听你的,要么是听我的。今后我们要重视大家一起来商量的习惯。

作计划要看时间的紧或松,如果有时间,我们不如用平常的方式,如果时间很紧凑,也不妨用非常式的方法。所以我并没有认为一定要采取唐式的或者宋式的或者明式的。王永庆先生有一度很偏向于明式的计划,因为他本身很精明能干,所以他在国外一看,这个机器自己厂里正需要,他就问多少钱,觉得价钱合适,就买下来。这样效率很高,不见得就不好。所以老板如果很强,时间很紧凑,才用明式的。假定时间宽裕,我们要培训人才,不妨派一些人,让他们去看一看,让他们有参与感,再加上他们的一些创造性的东西,就可能做得更好。

因此我们把计划分成三种方式,一种是平常式,两种是非常式。非常式又分成非常A式和非常B式。

先来看看平常式。如果有时间,我们又可以从这个计划当中培训一些人才,就尽量采用平常式。首先,当问题构成的时候,即问题点提出来以后,我们先让有关的人员发表意见,搜集相关的资料,来看一看这个问题点要怎样突破。其次,成立一个计划小组,把有关的人集合起来,让他们定期开会,交换意见,同时也把资料传阅一下,大家研究研究,看看有什么好的看法。计划小组经过充分沟通以后,就可以提出一些方案。我们要指定比较内行的人来评估分析这些方案,并把分析的结果公布出来,让更多的人参与讨论,看看大家有什么意见,再把意见纳入整个研究。经过这个过程,大概可以得到一个定案。定案出来以后,再指定人员根据这个定案去作计划,计划作完以后,让执行的人来看看有什么困难,交换一下意见,把计划修改到大家都能接受的程度,最后交给主管核定。这样就能兼顾主管和参与人员的意见,而且将来执行、踪、考核起来也比较顺利。

再来看非常A式。我们把问题点提出来以后,指定专人搜集资料,又指定专人去分析比较。让这些我们认为比较可靠的人提出参考方案,交由主管审核。主管提出修改意见后,这些人根据主管的原则,再协调有关部门的意见,然后指定一个人或者几个人来拟订计划。计划作完以后再来看看它的可行性、实验结果如何,同时召集有关部门会商,把计划决定下来。最后,再让主管核定,如果可以用,马上执行。当然还要追踪和评估。

非常A式比平常式节省时间,如果时间再紧凑,还可以采取非常B式。问题点提出来以后,主管指定专人搜集资料,进行分析,同时把分析结果交给主管比较,主管自行裁定。裁定以后,甚至由主管自己拟订计划,然后交代下面执行,主管负责指挥监督,这样做是最快的。

相比之下,非常B式更适合企业在创业期使用,而且老板要很内行,而且精力充沛才行。如果碰到非常紧急的情况,为了争取时间,用非常B式可以发挥老板的魄力,同时又可以完全保密。不过,我们希望非常B式不要常用,否则容易变成一人专制,使得很多人认为,我反正得听你的话,那我根本不必动脑筋,所以很泄气。

总之,到底采取哪种方式作计划,要看时间紧急与否,看事情的机密程度,以及老板的个性。

作计划还要遵循基本的原则:希望高层主管尽量掌握方向,而计划的拟订、制、调整等,尽量不要亲力亲为,应该交给中层干部去做。而中层干部作计划的时候,也要尽量征求基层人员的意见,这样三个阶层可以串联起来。高层主管提出方向,中层干部自动去搜集资料,征求基层意见,作成初步计划,再交给高层主管来决定,这样就构成一个比较完整的程序。假如高层主管看了计划以后有不同的看法,可以提出一些质疑,但是不要给出答案,否则中层干部以后就不会卖力。高层主管提出问题,让中层干部做进一步的研究,自己调整,调整完以后再交给高层主管审核,这样是交流也是培训。中层干部按照高层主管所提的方向,主动跟基层人员联系,鼓励基层人员积极参与,这样一来双方面也达到沟通的作用。中层干部要表示我没有意见,我只是综合大家意见而已,基层就会很乐意把自己的想法没有保留地讲出来。

最后我们还建议每一个阶层都要把计划的功劳推给下一阶层,高层主管说计划都是中层干部努力完成的,中层干部说全靠基层人员提供的宝贵意见,这样一来,每个人都会有满足感。以后你再作计划时,大家都会尽量地没有保留地参与。这样一来,计划的可行性一定会大大提高。

我们还要特别注意一点,作计划要配合天时、利、人和。因为计划和实际的情况经常有出入,我们计划了半天,结果发现事实不是这样的。我们要承认这是正常的,比如我早上起来听广播,说下午天气很好,结果出去被淋了一身雨,那我怪谁呢?以平常心说,虽然预报不会下雨,但下雨也是正常现象,这样想就不会怨天尤人了。

计划,用另一个角度来看,就是把各种条件巧妙地组合起来。你组合得越巧妙,这个计划就越生动。如果同样的素材组合得不好,这个计划可能就没有什么功效。为了把各种条件巧妙组合,我们要注意到天时、利、人和。

我们的总目标之外最好再设定一个中间目标,比如,在三个月之内要达到某个目标,不妨把三个月分成三段,每个月都有一个中间目标。很多计划执行期很长,可能是一年、两年甚至十年。要是刚执行不久,就发现这个计划是错的,根本没有办法实现,必须重作,那原计划就都浪费了。要是计划都执行完了,发现结果有偏差,再追究责任,就好比算总账。中国人谁都不喜欢算总账,父母骂小孩时,说你这件事情做错了,小孩多半会接受。但是说你看你一向都是这样,然后把他以前的旧账都翻出来,小孩就会想,我以前做错了,你已经骂过了,你只能骂我一次。所以我们不要以算总账的心情来看一个计划。三个月的计划分成三段,加上两个中间目标,换句话说,一个月之后我们开始检查计划跟实际的出入大不大,是不是很快可以调整过来。每个月都调整,最后的结果一定是比较理想的。如果我们不管这些,到了三个月一看,只完成一半,就来不及补救了。

时间变动的时候条件也会变动,我们如果插入一些中间目标,就增加了很多检查站,每一站都检查,就可以及时加以修正。当然修正的时候也要考虑天时、利、人和各方面的配合。

总的来说,中国人作计划跟外国人差不了多少,只不过我们更强调:第一,要预测未来,自己不能预测就找别人占卦。第二,目标一定要光明正大,否则老天爷都不会帮你忙。除此之外,其他的方面跟西方人没有什么不同。

中国人作计划有一些特性,了解这些特性,有助于我们更好地作计划。其一,我们是很重视计划的人。中国人很喜欢盘算,很喜欢计谋,如果对事情没有把握,就不太愿意去做。其二,我们不拘泥形式。中国人不一定要求计划书很漂亮,甚至觉得花时间写漂亮的计划书,花钱装饰,是一种浪费。而西方人的计划书一般都做得很漂亮,用来吸引别人注意。我们更重视实质的,不太拘泥形式,甚至不形成具体的形式。有很多计划,只存在于我们的脑海里面,脑筋一闪,整个计划都出来了,而且说变就变,还去写什么呢?其三,我们主张天人合一。尽人事,听天命一点也不消极。换句话说,计划的时候要很认真,很实在,执行的时候要诚心诚意,至于成败反正是天老爷做主。我们最要紧的是自动自发,每个人都自动自发的话,那我们的计划一定可以执行得很好。

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