不可否认，薪酬水平高低是评判薪酬体系好坏的一个非常关键的因素，但并不是评判的唯一标准。“没有最好，只有最适用”或许是评判薪酬体系好坏的唯一标准。

在设计企业薪酬体系时，企业不能刻意去追求科学性、先进性，更不能单纯地用薪酬水平的高低作为衡量的唯一标准；符合企业利益，满足员工利益，符合社会环境，并且适合企业才是关键。适合别人的，不一定适合自己，企业薪酬体系的评判标准可以从很多角度进行诠释。

总体来讲，能够支撑企业良好运营的薪酬体系就是“好”的体系。

回到本章节案例，B企业之所以下定决心进行薪酬体制改革，有多方面的原因。近几年，虽然企业效益还好，但是，老职工的收入并没有相应地增加，新老员工在收入上存在不公平现象。例如，新入职的大学生，收入跟工作了几十年的老员工差不多，老员工心理肯定不平衡。再比如，企业三年前招的80多个本科生，现在留下的不到30个，有机会的都走了，企业留不住人。尽管这是企业在转制过程中，由于体制惯性必须付出的代价，但是，职工收入不公很大程度上是一个重要影响因素。

B企业在2000年改制，改制后的员工工资体制没有太大的改变，还是按照原来的方式运行。企业工种主要以生产类为主，员工工资主要以计件为主。由于B企业以前对技术研发类业务的重视程度不高，所以这方面的力量比较薄弱，企业近年来也重点加强研发队伍建设，急需技术研发人员。技术研发人员工资以岗位绩效工资为主，但他们是目前对薪酬意见最大的员工。营销人员通常是提成制，在底薪的基础上，根据销售业绩提取提成奖励。管理人员跟技术人员一样，都是岗位绩效工资制，管理中层以上的领导干部采用的是年薪制。

通过对员工的调查结果显示，员工目前对公司意见最大的是工资收入，一方面，感觉自己收入低，而且今后提升的空间有限，除岗位晋升之外，看不到涨工资的希望；另一方面，他们感觉分配不公平，不管是跟社会其他行业比，还是跟自己周围的人比，都像是在吃“大锅饭”，员工缺乏积极性，薪酬的激励作用发挥不足。此外，B企业通过统计计算，加上发给员工的各种补贴，如每个月给职工的饭补、住房补贴等，所有加到一起算，发给员工一年的数目其实并不低，但是员工自己感觉不到。

类似于B企业的问题在很多企业都或多或少存在。员工的不满意，虽不完全是薪酬的问题，但是，薪酬确实是一个非常关键的因素。具体到实施过程，评判“好”的薪酬体系应当遵从以下三个基本原则。

原则一：让绝大多数员工没有不满意

让所有人对一件事都满意是不可能的，那只是一种理想化状态。回到实际，企业实行的薪酬体系好与不好的底线，是要让绝大多数员工“没有不满意”。当然，你可能会认为这样的薪酬体系要求太低，没有激发员工的热情。但是，从现实来看，人永远都会对自己的收入不满意，即使满意也是短期的、暂时的（比如，刚涨了工资），对员工的激励不能单纯地依靠薪酬。因此，放低标准，降低期望，“让绝大多数员工没有不满意”是比较现实的选择。

原则二：清晰

清晰是让每一位员工都能够清楚地计算出自己在什么条件下可以拿到多少收入。换句话说，企业的薪酬标准、调整机制、分配办法等都必须做到清晰明白，并且能够有效传达给员工。真正好的薪酬体系，不是企业每年在“黑盒”里计算应该给员工多少工资，员工被动地去接受，而是员工根据相关的标准、制度能够计算出自己的收入情况。实施清晰的薪酬体系才能做到公平、公正和公开，并且对员工具有较强的激励性。

对“清晰”还可以解读为另外两个关键词：统一和规范，就是企业要做到总体薪酬框架统一、薪酬结构与薪酬标准规范、薪酬分配与调整模式规范。

把复杂问题简单化，可操作。我曾经服务过的一家企业，把各种名目的补贴项目累计起来有40多项，每个项目的奖金核算办法都不同，在没有信息系统的时候，计发员工薪酬，光计算就要花几天工夫。试想运行这样的一个体系，即使员工没有意见，管理又有多少效率？因此，薪酬体系要尽可能做到结构简单、计算方法简单、调整方式简单，使企业不管是专业的人力资源管理人员还是其他的普通员工，都能够相对比较“简单”地计算出自己的薪酬。

薪酬管理系统化五要素

薪酬水平是评判体系好坏的重要依据，但并非唯一依据。薪酬管理体系的构建是一项系统工程。

要素一：以策略为主线

一般来说，薪酬管理首先要明确的问题是薪酬管理策略。简单地说，可以从两个方面考虑，一个是向什么人倾斜的问题，换句话说，就是哪些人对企业来讲更重要，薪酬待遇就要相对高些，这解决的是我们常说的内部公平性问题；另一个是薪酬水平的问题，与市场水平相比处于什么位置，这解决的是外部公平性问题。

薪酬策略可以说是整个薪酬体系设计的主线。以B企业为例，如果技术研发是重点，那么在薪酬待遇上对这类人员就必须具有足够的吸引力，否则会很难引进人才，或者留不住人才。

在具体设计过程中，策略导向的确定和落实通常会有一定制约。B企业在考虑技术研发类员工队伍建设时，已经有意识地提高这类员工的待遇。由于企业原有的工资体系存在，这部分人的工资相对水平虽已高于其他员工，但是由于薪酬总额的控制，这类职工的工资增长空间比较小，拉不开与其他工种员工的差距。如果工资增长得太高，企业又承受不了。另外一个现实情况是，虽然企业职工的收入并不低，一年算下来，跟同行业其他企业比较起来，至少处在中等水平，有些工种的收入可能在市场薪酬的高位，但是员工并不满意。

要素二：明确的薪酬体制

同样的收入，发放的方式不同，可能给员工造成的感觉完全不一样。

例如，如果一位员工一个月的收入是1万元，每个月全额发放，和每个月发5000元，另外5000元作为考核发放，效果可能完全不一样。第一种情况员工肯定是最满意的，每个月的收入有保证；第二种情况会让员工认为自己的工资只有5000元，另外5000元自己不一定能拿到。具体的发放方式和发放标准，落实到设计层面就是薪酬体制。所以，评判薪酬管理体系的第二个关键要素就是是否有明确的薪酬体制，针对不同类型员工的薪酬体制是否清晰。

以B企业目前的体制来讲，有岗位绩效工资制、计件工资制、提成工资制、年薪制等，不同类型的员工与薪酬体制具有比较明确的对应关系。

要素三：合理的结构与比例

由薪酬体制所衍生出的问题就是薪酬结构和比例问题。

以岗位绩效工资制来讲，它至少应该包括岗位工资、绩效工资两部分。这两部分工资会有一定比例，就像前面的例子，两者比例不一样会产生不同的效果。岗位工资属于相对固定部分，起到的是保障性作用，比例越大，保障性越大。绩效工资属于浮动部分，不稳定，起到的是激励作用，比例越大，激励作用越大。但是，固定部分和浮动部分要保持一定合理的比例关系，否则很容易对员工心理产生极端影响。如果员工对自己的薪酬构成都搞不清楚，薪酬又怎么可能具有保障或激励作用？

要素四：兼具公平性和竞争力的薪酬水平

第四个需要关注的是薪酬水平问题。薪酬水平是指根据薪酬策略制定的针对不同薪酬项目的具体额度。总体上来讲，薪酬标准有三种形式，第一种形式是指具有一定调节空间的薪酬标准，通常以具体数值或数值区间的方式呈现。例如，岗位工资标准大多采用宽带薪酬的形式。第二种形式是固定薪酬标准，通常以具体数值的方式呈现。例如，各种补贴一般针对不同类型和层级人员采用一个固定的数值，调节空间不大，或者计件工资标准，按照生产一件产品给一个固定的额度。第三种形式是指薪酬标准的规则，通常以“计算方式”的形式呈现，例如，业绩提成按照销售额设定一定的提取比例。

薪酬标准是体现公平性的关键，员工关心的是工资拿多少，怎么拿。

这几种薪酬标准在B企业都存在。岗位绩效工资制是最近这几年开始执行的，以前实行的是基础工资制，包括年功工资和基本工资，绩效工资只是形式上的。绩效工资以前叫月度奖励，后来改成绩效工资，跟考核挂钩，但是，相应的考核体系没有跟上，所以也是形同虚设。执行得比较好的是计件工资和提成工资。现在员工最不满意的是，虽然体制看似比较符合现代人力资源管理的理念，但是，标准、运行等方面有许多不合理的地方。

要素五：良好的动态运行机制

薪酬策略、薪酬体制、薪酬结构、薪酬标准可以说体现的是薪酬管理中的“静态”内容。薪酬体系运行，还有三个问题需要注意：薪酬分配问题、薪酬调整问题、薪酬总额预算问题。

薪酬分配问题解决的是员工如何获得工资。例如，绩效工资是根据员工绩效考核结果和绩效工资标准计算得到的实际分配额度，交通补贴是按照月度固定数值发放，责任工资根据责任人完成的年度目标责任进行发放等。薪酬调整是指根据员工个人业绩水平、能力水平、外部总体经济环境、企业经营效益等对个人或者企业整体薪酬水平进行调整。薪酬总额预算是企业从经营角度，使薪酬既达到控制人工成本的目的，又能够满足员工收入需求。

除此之外，还有一个非常关键的内容，就是薪酬管理的基础。大多数企业的薪酬管理都是建立在组织管理的基础上，最直接的就是岗位管理体系。另外，关于员工个体能力的差异，也需要在薪酬设计的时候考虑。薪酬体系的运行和动态调整，必须与岗位或员工能力调整紧密结合。