工作划分的目的是使每个人都可以很有效地完成任务。我们一直说，工作的内容要符合员工的个性，但是我们能不能做到呢？答案是非常困难。每个人的个性不同，到底有没有哪种工作最适合哪种人，到今天还是疑问。事实上，我们不必拘泥于此。如果员工乐意做，他就会觉得这个工作很适合；如果员工不乐意做，你分配给他什么样的工作，他都觉得不适合。所以我们应该向员工灌输这样的理念：做一个人要勇敢地向工作挑战，而不是光坐在那里等待合适的工作，只要你有挑战工作的决心，你就可以胜任任何指派给你的工作。

很多人都反对因人设事，实际上因人设事有很多好处。

太平洋崇光百货公司在成立不到一年的时间，其组织体系已经更改了三四次，主要是为了充分发挥每一个人最大的效能。崇光百货公司采用因人设事的组织方式来增加组织的弹性。由于这家公司的经营权是由日本的SOGO集团负责的，它从SOGO调来11位高级主管，并且按照他们过去的经验和能力来划分彼此的工作。因为他们有丰富的经验，而能力各异，根据他们实际的状况来分配工作，当然每个人都能够胜任。崇光百货公司因为人的能力、人的经验而调整组织的系统，这种做法使得每一个高级主管都能够产生良好的管理效能，这就是最好的因人设事的实例。

不过因人设事绝对不是因为人情而设事，如果因为某人是我的亲戚，他一定要当主管，所以我就设一个部门让他去负责，这是不对的。为了卖人情，把不合适的人招进企业，这不叫因人设事。因人设事是说一个人有本事，我按照他的本事给他一个比较明确的工作责任。一个企业当然不会一开始就把整个体系都安排人，否则就会使很多人感到根本没有升迁的机会。所以企业刚成立的时候要衡量一下，条件有限，要请的人不一定愿意来，愿意来的人将来不一定能担负更重大的责任。只不过目前企业一定要运营下去，虽然这个人不是理想的人选，但是我们只好将就。可是将就不代表以后永远不调整，所以我们就现有的人作最适当的调配，将来我们有需要时再引进更好的人，这样也能使现有的人快速成长。随时因人设事就可以随时得到最大的效能。

因此我们现在来看看组织需要什么样的人才。

第一，能够约束自己的人。

第二，不会因为小小的挫折就丧失了信心的人，换句话说，是一个意志很坚定的人。

第三，能够经常提出创新意见的人。我们要不断地进步，每个人要发挥创造性，所以常常有些新点子，常常有些新意见，这种人是组织最需要的人。

第四，面面俱到，小心谨慎。这种人也是大家所欢迎的，因为一件事情会牵扯到很多人，会牵扯到各种不同的部门，如果能够面面俱到，就能够顺利推行我们所要做的事情。

第五，要有服务和贡献理念。一个人如果没有服务的观念，就很难发挥能力。什么叫做服务？就是你能够让别人占点小便宜，总比你常常存心占别人便宜要好。你能够让别人占便宜就表示你的成就比别人高，宁可让别人占便宜，显得你有本事，也不能处处不让别人占你便宜，显得你很没有办法。有力量不用等于没有力量，所以把力量贡献出来服务他人，对自己好，对企业也好。

第六，不会利用工作来满足野心的人。有很多人假公济私，表面上替企业做事情，实际上完全是满足自己的野心，这种人我们是不需要的。我们需要的是那种拿工作来满足团体目标，而不是满足自己野心的人。

第七，不会错过机会、思想很敏捷的人。因为机会稍纵即逝，如果不马上抓住，就是很大的损失。

第八，有勇气同时有决断力的人。一个人能够向环境挑战，向工作挑战，同时还很果断。

第九，保持自己特性的人。每个人有不同的个性，不应该把自己的个性通通抹杀掉，勉强去学别人。每个人要有自己的独立特性，但是又要顾全大局。

第十，不会因为工作卑微而感到痛苦的人。人格是平等的，我们虽然扮演不同的角色，做不同的工作，但工作本无所谓卑微不卑微。

组织不需要下面的人，因为有这种人在组织里面会形成害群之马。

第一，光说不练的人。嘴巴讲得很好听，但实际上什么事都没有做。

第二，自尊心太强的人。这样的人不容易跟别人协调，不容易跟别人融洽相处。这样的人虽然有很强大的能力，可是跟别人格格不入，也发挥不了什么作用。

第三，大小事情都想插一手的人。参与是很好，只不过我们既然把工作分门别类，每个人就应该想想自己该不该参与，是不是让别人去参与可能会更好一点。换句话说，什么事情你都想参与，最后只能是什么事情都做不好。

第四，对事情分不清楚轻重缓急的人。不重要的事情他偏偏做，重要的事情却不做，急的慢慢做，不急的提前做，所有主管都对这样的人很头痛。

第五，神经过敏，喜欢夸大，喜欢妄想的人。

第六，目光短浅的人。只看到眼前，不会想得长远一点，不会顾全大局，这种人只会增加困扰。

第七，做事情粗心大意的人。什么事情到他手里，都会搞得乱七八糟，这种人是越帮越忙。

第八，工作的时候不能跟同事配合的人。他只会做自己的事情，没有想到别人需要他配合，大家步调要一致，他不是太前就是太后。

第九，不以工作认真为荣的人。认为工作马马虎虎就可以了，做得好怎么样，做得不好又怎么样？

第十，缺乏责任感的人。没有责任感的人是组织不需要的。

分清组织需要的人和不需要的人，尽量减少不需要的人，并合理安排组织需要的人才，这样的组织力才会强。

组织应随环境的变迁而调整

我们一直认为中国人不太重视组织，这个观念要修正一下，中国人很重视管理组织，但是始终没有把管理组织的技能当做企业管理的重要环节，而是希望创办的人能够控制整个组织。因此整个组织完全是按照个人的意思来构建的，而不是按照整个体系的需要。几乎每一个中国人，心里有一套组织体系，而眼睛里是另一套组织体系。换句话说，企业怎么设置，把我安排在哪个层级不重要，我在老板心目当中的位置有多高，我有多大的权力，才是重要的。

西方人一直在研究中国人的组织，认为我们的组织是集权的，老板把所有的权一把抓。但是实际上并非如此。老板要能够放心的话，他也可以把权力分给若干的人，可见集权与分权在中国的组织里面是共存的。如果一个人努力奋斗，经得起考验，老板自然会把权力分给他。如果真的叫一个人负完全责任或者让他自己做主，他愿不愿意？很多人不愿意。有的老板说，他对干部提出一个构想，干部说用另外的方式可能会更好。老板就说“好，照你的方法去做好了”，结果那个干部马上说“算了，算了，还是照你的方法做比较好”。

可见，说中国的老板喜欢一把抓，或者说中国的干部喜欢自作主张，都是只见树木，不见森林。在探讨这些问题的时候，比较实际的做法是从两方面来互相补足，来发现真实的一面。

有人根据“宁为鸡首，不为牛后”推论中国人很喜欢当老板，但我不这么认为。我问过很多年轻的老板：“你这么年轻就要当老板，是不是你很喜欢当老板？”对方想了一下说：“好像不是。我并不是真的想当老板。因为我始终没有找到好老板，所以不得已自己出来当老板。”这才是中国人的心声。因此领导好不好非常重要，领导者如果没有恢弘的气度，大家就说“宁为鸡首，不为牛后”，是不想受气。

如今时代发展的步调越来越快，我们的组织也要能够适应快速的变迁。中国人表面上有一套组织体系，心里还有一套组织体系。换句话说，中国人很善于自己修改组织蓝因为我们要适应。

人如果缺少弹性，把组织改来改去是没有多大意义的。人如果有弹性，我们就很容易利用这种弹性，随时适应环境的变迁来调整组织。因此我们在快速变迁的时代，最好不要采取机械式的组织，而是尽量改变成有机式的组织。机械式的组织跟有机式的组织在很多结构面方面都是不同的，我们现在大致上比较一下。

在部门划分方面，机械式的组织是追求效率的，而有机式的部门划分不完全是追求效率的，做得快没有用，不能解决问题，不能适应环境变化，做得再快也没有用。所以有机式的部门划分已经慢慢变成追求弹性，追求创新。这才是我们今后部门划分所应该考虑的主要原则。

在专业化程度方面，机械式的组织因为生产的是同样的东西，所以专业化程度比较高。有机式组织因为随时要变，工作内容要变，技术也要变，所以专业化程度不高。

在职权的控制方面，机械式组织因为比较呆板，一切都是按部就班的，都有规范可循，所以比较方便集权。一个命令下来，大家一起去做，统一步调。可是有机式组织，因为工作内容不一样，人员组合也随时在变动，比较适合分权。当然我们已经一再说明集权与分权不是两个极端，换句话说，在机械式的组织里可能是集权的成分大于分权，而有机式的组织里可能是分权大于集权。

在冲突的解决方面，机械式的组织通常都是主管来加以解决，可是在有机式的组织中，主管无法做这些事情，所以有赖于彼此好好商量，大家共同互助来解决我们的冲突。

在沟通方面，机械式组织比较重视指示，比较重视命令，而有机式组织在沟通方面采取劝告式，“我给你一些忠告”，“我跟你商量商量”，“有一个协议，大家看看怎么做比较好”。

在责任方面，机械式组织要求成员对组织负责，而在有机式组织里，成员既然是从各部门抽调出来的，就要为当前的工作或计划以及这个群体负责。

在机械式组织里，一个人的声望地位是以职位做基础，比如，经理比主管大，董事长比经理大。但是在有机式组织里，召集人不一定比其他人更具权威性，大家是要彼此合作的，所以以本事做基础，谁有本事，大家自然会服从谁。因此机械式组织的职权划分比较清楚，而有机式组织反而越来越不清楚。

在控制幅度方面，机械式组织里，因为样样要指挥，样样要命令，样样要监督，所以控制的幅度反而小。而有机式组织里，因为每个人都有相当大的弹性，都能够相当自主，控制的幅度反而加大。