人力资源战略规划与组织发展在人力资源管控体系的六大功能模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效与福利和劳动关系）中，居于战略功能地位，而其他五个管理模块具有业务功能的属性。企业集团的人力资源规划是为实现企业战略目标，对相应人员做出的战略部署和规划，是企业业务发展规划在人力资源层面的具体落实和体现。人力资源要想发展就必须赋予自身新的职能定位。

1．实现务实功能与务虚功能分隔专业化发展

（1）务实功能的技能设定

人力资源、营销管理、生产管理。

（2）务虚功能的技能设定

①人力资源知识；

②资本运作及财务知识；

③市场营销知识；

④生产管理知识；

⑤法律法规知识；

⑥本企业专业知识；

⑦公共统筹能力、策划能力、演讲能力、写作能力等。

2．在各个方向上实现专门化、专业化、系统化发展

①企业经营战略、企业文化建设方向

②运营团队建设方向

③营销方向

④生产方向

⑤人力资源方向

⑥财务方向

⑦研发方向

⑧项目方向

人力资源功能定位是通过提高内部员工的满意度、忠诚度，从而提高员工贡献度，即绩效，帮助管理者通过有效组织管理降低成本和加速增长来创造价值链利润。人力资源职能只有在六大职能的基础上进行创新才能更具竞争力。在资源规划与配置环节控制战略性的直观成本；在招聘与配置环节协调企业与员工的利益；在培训开发与绩效考核环节培养核心竞争力；在薪酬与福利环节统筹直观成本，刺激员工工作积极性；在劳动关系环节规避风险实现利益最大化。

人力资源管理在各个部门均有明确的职能定位，以营销部门、生产部门为例，。

人力资源在营销部门、生产部门的职能定位

工欲善其事，必先利其器。企业只有根据自身的特点设计相应的人事管理架构，明确人力资源职能定位，配置适宜的人才，才能使得人力资源部门有效地发挥人事专家、业务伙伴和变革推动者的作用，保障、促进企业的长期、稳定、可持续发展。

人力资源战略规划和发展目标

人力资源战略规划

1．集中式单一产品发展战略

企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制、高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各个部门和人员都有严格的分工。这种企业在员工选择招聘和绩效考评上，较多地从职能作用上评判，且较多地依靠各级主管。在薪酬上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式，即领导人有绝对的决定权。在员工培训和发展方面，这种企业以单一的职能技术为主，比较考虑整个系统。采取集中生产单一产品的最典型的企业是麦当劳公司。麦当劳公司根据自身的企业战略，制定了一套健全、公平的晋升机制和工资政策。

2．纵向整合式发展战略

采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多地实行规范性、职能型的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。因此，企业在挑选、招聘人员时，主要参考客观标准，注重工作经验与能力，并同时进行企业内部和外部的招聘。在绩效考评时，企业也较多地依靠客观标准，立足于事实和具体数据。奖酬的依据主要是工作业绩和效率，并且注重物质奖励。在培训时，企业注重开展正规的技能培训，员工的发展仍以专业人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。

3．多元化发展战略

采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位（SBU）或事业部制，所以这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，在人员招聘和选择上较多运用系统化标准，并主要从公司内部招募；对员工的考核主要是看员工对企业的贡献和企业的投资效益，运用“内在激励”多于“外在激励”；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门甚至是跨事业单位的系统化开发，即员工的发展和培训计划是大规模的。

人力资源发展目标

1．人力资源管理的总体目标

人力资源管理的总体目标是指通过人力资源管理活动所争取达到的一种未来状态。它是开展各项人力资源管理活动的依据和动力。

人力资源管理的最高目标是促进人的发展。从生理学角度，人的发展包括生理发展与心理发展。前者是后者的基础，后者发展则进一步影响和促进前者的发展。从教育学的角度看，人的发展包括全面发展与个性发展。全面发展是指人的体力和智力以及人的活动能力与道德品质的多方面的发展，个性发展是指基于个性差异基础上的个人兴趣、特长的开发与发展。全面发展和个性发展是相互促进的关系。二者有机结合是社会高度发展的产物，也是人力资源开发与管理的最高目标。

2．人力资源管理的根本目标

人力资源管理的目标是充分、科学、合理地发挥和运用人力资源对社会经济发展的积极作用。为实现这一目的，人力资源部门统筹进行资源配置、素质提高、能力利用、开发规划等职能。而发挥并有效地运用人的潜能是其根本目标，因为，已经存在的人力并不等于现实的生产力，它常常是以潜在的形态存在的。因此，人力资源管理的根本目标就是采用各种有效的措施充分发挥劳动者潜力，提高劳动者质量，改善劳动者结构，合理配置和管理使用，以促进劳动者与生产资料的最佳结合。

3．人力资源管理的具体目标

（1）经济目标

使人力与物力经常保持最佳比例和有机结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

（2）社会目标

培养高素质人才，促进经济增长，提高社会生产力，以保证国家、民族、区域、组织的兴旺发达。

（3）个人目标

进行职业生涯设计、个人潜能开发、技能存量和知识存量的提高，使人力适应社会、融入组织、创造价值、奉献社会。

（4）技术目标

不断完善和充分使用素质测评、工作职务分析等技术手段，并以此作为强化和提高人力资源管理工作的前提和基础。

（5）价值目标

合理地开发与管理，实现人力资源的精干和高效。正如马克思所说，真正的财富在于用尽量少的价值创造出尽量多的使用价值，即在尽量少的劳动时间内用尽量低的成本创造出尽量丰富的物质财富。

人的使用价值达到最大，等于人的有效技能得到最大地发挥。

因此，人力资源开发与管理的重要目标就是取得人力资源的最大使用价值，发挥人的最大的主观能动性，培养全面发展的人。

案例呈现

A公司是一家大型上市企业，历史悠久，业绩斐然。A公司所在地区是集团的核心，在这里，各种机构设置精密、健全，公司的气氛也是积极进取的。然而，该上市企业注重追求数字业绩，真正为公司创造利益的员工并不算多。低效率、低收益的公司经营方式使企业的生存与发展面临着危机。另外，公司员工对公司所提供的工作条件表现出失望的态度。

A公司实施的薪酬与福利政策处于市场中等水平，因此在市场中的竞争力并不大，对于招揽优秀人才没有特别高的优势可言。而许多其他企业对内部培养成长起来的优秀职业经理人伸来橄榄枝挖取，由于给出的晋升条件和薪酬待遇相对优厚，因此A公司流失了一些优秀人才。

A公司缺乏监督机制，一向采取横纵向管理模式。纵向“山高皇帝远”，无法起到切实的管理作用，只能等业绩不好时进行裁员；横向管理没有实际的作用，管理剥离割裂。业务模式没有紧贴市场，集团决策的产品线没有根据当地情况制定策略。对于集团当地来说，业务发展良好；但对A公司来说，没有根据当地市场制定的一系列策略，比如，产品线的策略、人员的策略、市场的策略等。

案例分析

A公司人力资源部门应该逐步梳理地方组织结构，做深入的调研，根据地方市场的情况，制定销售策略和组织机构人员策略；要重视人力资源管理，因为员工是创造生产力和价值的核心要素。

重视人力资源规划，就是要把员工的奖惩机制、监督激励机制建立完善：让有能力的、有敬业精神的员工有发挥才干的空间；同时也要有相应的监督约束机制，保障财务风险的有效控制；还要有激励机制，让多劳者多得，少劳者少得，不劳者不得。公司注重公平与效率，方能发挥员工的主观能动性。

人力资源规划的关键是要重视中高层的管理，对中高层不仅要关注能力的培养、业绩的考核，更要关注核心价值观的培养，避免利益专权、故步自封的局面出现。中高层要发挥人力资源“耳目喉舌”的作用，充分了解员工心理、公司业务、员工职业生涯规划、公司近期战略制定等方面，这样，既可以倾听员工的心声，正向引导员工的抱怨，又可以获得有用信息，对市场的敏感信息有所收集和捕捉。

重视组织纪律，建立有效的监督机制。一个组织没有严明的纪律，必然会滋生出各种毒瘤。比如，贪污腐败，利用权力打压有能力的员工，利用公司的时间做与工作无关的事情，利用职权谋私利，滋生出狐假虎威的势利小人……

重建基层员工管理制度。底层员工在一线是最辛苦的。关注他们的生存情况是保障组织稳定和发展的有效途径。一线员工直接服务于客户，直接与市场接触。如果他们很热爱公司，在公司工作顺心舒畅，则他们自然会以高涨的工作热情加倍回报公司。相反，如果他们的工作和生存环境都比较恶劣，则他们不会有心思去做良好的服务，关心客户对产品的满意程度，他们当然也不会为公司尽心尽力地谋求利益了。