定岗定编的影响因素有很多，是一项看似简单实则困难的工作。说简单，是因为很多定岗定编工作是对企业进行局部分析，确定岗位和人员编制，但是这种“头痛医头，脚痛医脚”的做法只能减轻企业的痛苦，不能从根本上理顺组织的上下关系。即使已经考虑采取系统的分析方法，但也是有心无力，企业固有的利益格局，内部人很难打破。所以，咨询活动有时候是企业打破平衡的关键棋子。

从专业方面讲，系统分析需要先从企业整体出发，再考虑局部，统筹各种因素，确定岗位和编制。我认为，定岗定编是一项系统工程，必须把工作做细，一步一步地梳理，就像女孩梳理凌乱的头发，梳不下去时，会疼痛，可能还要掉几根头发。

影响企业定岗定编的因素

（一）组织结构分析

组织结构是定岗的前提，岗位设计是在确定部门的基础上进行的，部门各岗位职责是部门职能的具体化。如果组织结构不确定，部门设置也出现了问题，定岗就成了空谈。

当企业战略方式变化，组织规模逐渐膨胀时，组织结构必须重新设计。越过这一步直接定岗定编纯粹是缘木求鱼，不可能解决企业的实际问题。如果企业高层意识不到这一点，咨询顾问应该引导客户发现这个问题。但是，组织结构的变动牵扯很多人的岗位变动，既得利益者有可能是组织变革的最大阻碍。

（二）职能分析

管理人员应该进行详细的工作分析，把定位好的部门职能与部门内各岗位职责对比，看会不会出现有的职能没有岗位，有的职能有好几个岗位，有的职能不应该只设置一个岗位等现象。说到底，要发现某些部门是否存在职能重叠、职能漏项或者某一岗位承担了太多不是本岗位应该承担的职责，不同的岗位角色是否也存在重叠或缺失等问题。职能分析让我们初步探究了部门内部的责任分工情况，根据以往的经验和行业数据分析可以得出初步的结论，但是岗位职责绝对不能作为定编的唯一依据。

（三）工作内容分析

我将从工作内容入手，分析定岗定编，具体包括工作量、工作结构、工作强度三个维度。

1.工作量

如果很多岗位工作量不饱和，就要考虑一人多岗，减少岗位的数量，从而降低企业的人工成本。工作量分析通常可以采用工时、计件等量化的方法，但是主要偏重于工作重复、单一的部门，比如，生产部门、销售部。对于职能部门，工作量分析要采用观察法、访谈法等定性方法，还要结合部门关键业绩指标。

例如，某公司人力资源部，部门关键业绩指标是全员劳动生产率、培训计划完成率、员工流失率等。如果该部门的关键指标没有完成，人员素质问题除外，我可以判断，他们的工作量不饱和，针对本职工作，要么是没干，要么是不相关的事情太多。工作量是指本职工作，会随企业战略的改变而发生变化，部门不应该做与企业发展相悖的事情，也不应该做其他部门应该做的事情，帮忙没有问题，但是不能以企业文化为名扰乱公司的正常运作体系。

2.工作结构

工作结构分析主要针对例行事件和例外事件，如果某岗位例外事件的工作时间占全部工作时间50%以上，这个岗位也就失去了存在的意义，建议撤岗。

3.工作强度

如果某岗位每天持续工作时间在10小时以上，且这样的工作日占了全年有效工作时间的30%以上，我认为，该工作强度分布不均。该分析内容主要是弥补平均工作量不能反映阶段工作量突增的缺陷，如果阶段工作量过大，为了提高保障度，自然要增加编制或采取兼职的方式解决。

（四）人员素质分析

因人设岗让人深恶痛绝，人的因素不应该成为设立岗位的依据。但是，凡事都不是绝对的，我认为，对一些高层管理人员、市场稀缺人才可以因人设岗，企业按照这些人员的具体能力、技术、管理素质设置部门也是合理的。

【案例】某生产施工类企业的困局

某生产施工类企业，归属某大型集团（国企）。每年，该企业可以获得上级单位几千万元的补贴。但是，最近几年，上级补贴逐渐减少，该企业所在的行业竞争日益激烈，其主打产品由十多年前一家独大到现在行业全部放开，利润越来越少，靠关系拿单也比以前困难了。国企固有的机制问题暂且不谈，它还存在战略不清、效率较低、企业文化缺失、技术管理人才流失严重等问题。

客户的主要需求是合理缩减编制。通过多次交流，我认为，对方口头上说减员增效，其实心里还想着给大家涨工资。由于工资总额是有控制的，所以，管理人员只有减岗减编，才能让总额更多地分摊到在岗人员身上。

通过和客户长时间的交流，以及项目组的激烈讨论，项目团队此次定岗定编项目依据以下几个问题开展。

定岗定编的依据是什么？

定岗定编的原则是什么？

定岗定编的对象分类是什么？

不同分类所用的工具和方法是什么？

（一）定岗定编的依据

第一，确定组织结构。由于组织结构设计不是此次项目内容，所以，我们只是提了一些意见，还是以企业现有的组织结构为主。

第二，确定部门主要职能。部门职能确定主要有四个方面：一是核心价值链的分析，二是员工访谈，三是企业相关资料分析，四是工作文件分析。

第三，征求领导的意见，只要不违背设计原则即可。很多人认为，工作分析是费力不讨好的事情，这只能说明你的工作分析不够细致。工作分析必须收集的要素，包括“你是谁，做什么，能不能做，谁来做”等方面的细化内容，需要通过填写或选择方式获得我们需要的信息。特别是对“做什么”，需要详细收集事情的时间频次、成果形式、用途、汇报对象、如何评价等内容，以便分析员工的工作量、工作强度和工作复杂程度等内容。

（二）定岗定编的原则

在此次项目中，遵循的定岗定编的原则如下：

一是岗位专业化分工原则。

二是类似岗位合并原则（针对老岗位）。

三是最大工作饱和度原则，即我们用比较高的工作量和能力的尺子定编，定编不只是对现状的陈述，还包含员工能力提升的导向设计。

四是宏观总控、微观细调的原则。宏观编制根据内外部数据进行总控，而微观细调是指可以局部微调整。

五是成本控死、编制弹性的原则（针对某些具有特殊性质的岗位），即工作量需要根据其他专业工作量进行调整。比如，维修职能，一般会与设备连续使用周期、保养维护质量和技改水平等有关。如果维修量不大，用人编制会减少，反之，需要较多的人员。维修工作符合概率分布：设备如果坏了，阶段性用工就会激增；如果设备没有坏，维修人员几乎无事可做。

（三）定岗定编的对象分类

我们划分了组织范围和员工类型。前者指整个公司、总部、各直属单位及分公司；后者指中层干部、职能管理类员工、专业技术类员工、生产操作类员工、后勤服务类员工。

（四）不同分类所用的工具和方法

根据员工所属的范围和类型分别定编。对总部大多数员工，我们采取工作日志分析法，后勤服务类员工采用预算控制法、劳动效率定编法；对分公司，我们采用设备定编法、比例法及德尔菲法；对直属单位，这里指的是检修公司，我们采用劳动效率定编、预算控制法。

具体而言，对整个公司，我们以外部人均销售收入作为效率性指标，进行筛选，考虑客户受到上级单位很多照顾，应该调高自然效率指标，但是由于国企有很多社会责任，包括离退休人员、党群人员。所以，负担比私营企业高，最终的效率指标取值，我们采取了一个适当的分位。这样既结合了企业明年的营业收入目标，又得到了相应的可控总编。

生产类分公司的定位是制造中心。一线采用设备定编法，设备定编标准是通过访谈的方式确定的，而辅助生产人员、职能管理人员则采取比例法确定。检修公司的检修人员、定编人数与维修量、集中程度和保障水平有密切关系。有些任务要尽快完成还是可以拖一拖，维修量与跟班制、生产量有关系，因为涉及生产设备的使用频率问题，生产设备使用越频繁，出工就越多，维修就越多。

根据研究公司的历史数据，我们判断维修量（工时）与项目数量、项目的产值等符合泊松分布，如果企业发展平稳，应该具备可预测性。但是，由于客户方数据不全，再加上这几年业务波动性比较大，这条路我们没有继续走下去。最后，我们只能采取预算控制法，就是人工成本不变，至于用多少人，由检修公司根据分公司保障要求和自身人员素质水平自行调整，促使检修公司减员增效。

从整体来看，此次定岗定编的重点是总部的职能部室，涉及如何服务主价值链目标的问题，也涉及总部与分公司管控模式的问题。比如，生产技术部分为工艺、电气、机械、土建、测量、计划6大职能领域，因为对技术研发要求不高，所以归拢到生产技术一个部门里。

以前，我考察过另外一家公司，很多职能都应“打散”了，每个部门要求的专业化水平都比较高，而且各类型技术人员互用性差，职能放在一起并不经济，还会增加中高端人才的培养难度，这与技术、行业特性有很大关系。在这个企业中，技术人员一直隶属于生产技术部，项目开启后就去下属分公司了，怎么管？生产技术部一直不管，部门的人都在替分公司工作，结果是上边忙死、下边闲死。上边忙，但是不知道最新情况，分公司反而很好过，最后成了“总部为分公司打工”。

我认为，总部的生产技术部需要加强对分公司的技术管理（检查、指导、技术难题解决等）、技术人才梯队建设（技术人员数量、年龄结构、任职资格等级等）、项目间歇期技术人员的管理（技术研讨会、专题培训、技术研发类课题项目、专项任务等）等，而分公司的技术人员要真正解决问题，不能处处依靠总部。按照这个定位，总部的技术人员数量就会大大减少，至于具体多少人，我们需要根据工作日志法的回收文件进行仔细分析，这个过程很难量化，要靠自己的经验判断。一个人就不必解释了，一个人以上，就需要解释如何分工的问题。

另外，总部后勤服务类人员，比如，保安、环卫绿化等人员，我认为，可以运用GoogleEarth定位图片，根据面积、大门数量、班制和值班规律等因素进行分析。

综上所述，定岗定编是一项具有挑战性、趣味性、不确定性的工作，技术或方法只是必要条件，重要的是弄清楚职能战略与企业竞争战略、经营战略的关系，同时明确职能管理模式，这在很大程度上决定了岗位设置与用工数量。