所谓组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式及各部门之间相互关系的一种模式。任何组织都是由许多要素、部分、成员按照一定的联结形式排列组合而成的。一个组织除了有形的物质要素外，在各组成部分之间实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系、横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造——组织结构，它涉及组织管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等。因此，组织结构也可以理解为一种组织形式，这种形式是由组织内部的部门划分、权责关系、沟通方向和方式构成的有机整体。

组织结构是组织正常运营和提高经济效益的支撑和载体。现代组织如果缺乏良好的组织结构，没有一套分工明确、权责清楚、协作配合、合理高效的组织结构，其内在机制就不可能充分地发挥出来。一个组织如果不能根据外部环境的变化，及时调整，创新和优化组织结构，就会影响管理效能和组织效率的提高。因此，建立合理高效的组织结构是十分必要的。

就本质而言，组织结构反映了组织成员之间的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了更有效地、更合理地把组织成员组织起来，即把每个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。每个社会组织内部都有一套自身的组织结构，它们既是组织存在的形式，本身还是组织内部分工与合作关系的集中体现。所有组织成员都将在此结构中充当一定的角色，承接一定的工作，否则就没有资格存在于组织之中。管理者在发展或变革一个组织的结构时，就是在开展组织设计工作。组织设计是一个涉及多方面关键要素的过程。这些要素包括差异化、一体化、指挥链、层级水平、管理跨度、集权与分权等。

组织结构的设计

所谓组织结构设计工作是一个组织结构的创设过程。这个过程非常重要、而且服务于多重目的，对管理者的挑战是如何设计出一个组织结构并使员工能卓有成效地开展工作。下面我们以企业为例来说明组织结构设计的基本原则与工作程序。

组织结构设计的基本原则

国内外许多管理学家对企业组织结构的设计和变革进行了广泛的研究和总结，对明确组织工作原则有重要的参考价值。综观国内外关于管理组织原则的论述，结合我国企业的实际情况，为了有效地配置企业自身可以掌握的各类资源，降低管理成本，提高企业竞争力，企业在设计和变革组织结构时，必须遵循以下几个方面的基本原则。

（1）目标任务原则

企业组织结构设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。为此，企业的管理组织及其每一部分的构成，都应当有特定任务和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目标的要求。设置组织机构要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合。绝不能因人设事，因职找事，更不能使三个人的事让五个人去干，以免人浮于事或人才的浪费。此外，从目标任务原则出发，当企业的目标任务发生重大变化时，例如从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织机构必须作相应的调整和变革，以适应新的目标任务的需要。又如，企业进行机构改革时，也必须从目标和任务的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。

比特丽公司的分权管理

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品如克拉克棒糖、乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用收购其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当收购一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略。公司变成由许多没有统一目标、彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

德姆认为，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题。一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，l万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各部门开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的；有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等。

（2）责权利相结合的原则

责任、权力、利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任及接受权力的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小责任大的事情人们很难愿意去做，其积极性也会受到影响。有责无权，有权无责，或者责权不对等，或者责权利不协调、不统一等，都会使组织结构不能有效运行，难以完成自己的任务目标。此外，这种不合理的组织结构既不利于激励员工，也无益于管理监督。

（3）分工协作及精干高效原则

企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，因为现代企业的管理，工作量大、专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的效率。在合理分工的基础上，各专业部门必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作顺利展开，以达到组织的整体目标。

（4）统一指挥和权力制衡原则

根据法约尔的解释，所谓统一指挥，是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡，是指无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督，一旦发现某个机构或者职务有严重损害组织利益的行为，可以通过合法程序，制止其权力的运用。统一指挥可以说是组织设计原则中最古老的原则了。任何人，当他接到两个或两个以上相互冲突的命令时，都将无所适从，不仅为谁都来命令而烦恼，而且还要为选择哪一个人的命令而苦恼，他就可能因为没有执行某个上级的命令而得罪这位上级。然而，如果对权力没有任何制衡措施，一旦某个领导人作出重大错误决策或出现作风腐败时，整个组织就容易被搞垮。

（5）集权与分权相结合的原则

企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地作出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。

赵经理“事必躬亲”的后果

赵经理一手创办起一个小型生产企业。由于本人是一个有能力的工程师，产品生产搞得很好。市场销路也不错。他全身心地投入到企业的经营管理之中，企业越办越红火，正在逐步发展壮大。

企业现在已形成了三种较为稳定的产品，员工发展到60多人。在一片大厂房中，设了两个小车间。设有一个综合办公室，有两个会计和两个供销人员。

企业的所有经营管理问题完全由他一个人说了算。前几年只生产单一产品，再加上管理机构简单与人员精干，企业的决策效率高，管理费用低，所以运作得一直较好。但是近两年，由于企业规模的扩大，市场的日趋复杂，经营管理的工作量猛增。为了找准产品定位，他要亲自搞市场调研；由于他是全厂唯一的有工程师职称的人，从产品设计、生产计划到技术指导都得由他来做；为了保障产品质量，他必须保证相当的时间深入车间，直接领导车间的生产；他还要安排原材料的采购、运输与保管；为了保住市场，他要亲自同客户打交道；财务上的事更得由他亲自处理，等等。赵经理已经每天忙得不可开交，明显地感到体力不支。而且，他的工作也漏洞百出，管理正在走向混乱，赵经理为此心急如焚。

组织结构设计的程序

结构设计是一个复杂的工作过程。无论是在新组建的企业中进行组织结构的设计或对原有企业组织结构进行调整和完善，组织结构设计的基本程序是一致的，只是设计内容各有偏重。根据组织工作的基本原则，有步骤地进行组织结构的设计，可以在一定程度上保证组织设计的科学性。完整的组织结构设计程序一般如下。

①因素分析。企业宗旨决定了企业的任务和目标。企业内部资源拥有状况、企业外部环境都在不同程度上影响企业组织结构的形式。充分了解企业的状况，尤其是制约组织设计的因素，可以保证组织设计工作中有的放矢，避免设计出先进但不符合企业实际的组织结构。

②职能分解与设计。将支持企业目标完成的工作进行分解，明确关键职能。一方面要明确纵向上下级之间的关系，另一方面要明确分解后的职能部门之间的协作方式，通过协作保证分工效益得以体现。

③组织结构的框架设计。框架设计能承担企业各种职能的协调、高效的分工协作关系。通过职责、权利关系和信息交流，在横向和纵向两个方面把各个部门连接起来。这一设计是整个组织结构设计的主体性工作。

④组织运行保障设计。根据组织结构本身的特点确定相应的人员数量、结构，以保证组织设计的意图得以贯彻落实。通过制定一套良好的运行机制保证组织的良性循环，是现代企业管理中非常重要的问题。

⑤反馈和修正。组织设计是一个动态的过程，在组织结构投入运行后，各级管理者还要将组织运行的情况及时进行反馈，企业决策者要根据反馈信息及时完善组织结构的设计。