高层管理者是指总经理、副总经理、运营副总、财务副总一类的企业高级管理者，他们负责企业的战略规划与组织运营，因此，对高层管理者的绩效考核有一定的特殊性。

1．高层管理者的岗位特点

高层管理者不同于其他的管理人员，他们需要对企业的整体战略规划与组织运营负责，为企业确定发展方向，制订实施计划，在宏观上把控计划的实施，并对突发的重大问题提供解决方案。他们不但责任重大，而且面临的挑战很艰巨。优秀的高层管理者需要具备非常好的领导力、决策力、影响力和管理能力，在某个专业或领域具有较高的学识水平，并且具有良好的心理素质，敢于挑战，能担风险，对企业的卓越发展不懈追求。

2．高层管理者的考核办法

高层管理者的考核一般采取量化考核与绩效述职相结合的方式，由财务部、人力资源部或运营部提供数据支持，各主管副总向总经理述职，总经理向董事会述职。由于高层管理者负责的是企业的整体战略规划，从决策到效果的转化周期较长，因此，一般采取年度考核的方式。而且，对高层管理者的考核，在强调目标经营结果的基础上，更加偏重其战略规划能力、组织能力、对未来的洞察能力、全局意识、领导能力等这些软要素的考核。绩效考核结果一般应用于人事任免、薪酬调整两个方面，应用时需要得到公司董事会的批准。为某公司高层管理者绩效考核实施细则，供大家参考。

XX公司高层管理者绩效考核实施细则

XX公司高层管理者绩效考核实施细则

一、总则

1．目的

为了保障企业的顺畅运营，不断提升各个部门的绩效业绩，确保公司战略目标的实现，加强对高层管理人员的考核，特制订本细则。

2．考核对象

本细则所指的绩效考核适用范围包括公司总经理、公司副总经理级别的高级管理人员。

3．考核周期

高层管理者的考核，原则上每年进行一次。

4．考核原则

（1）结果导向原则：考核以责任结果为价值评价导向，重点关注被考核者个人绩效目标的完成和其对公司整体绩效目标的支持情况。

（2）述职与考核相结合原则：高层管理者通过述职能够理清思路，对公司战略规划有清楚的认识，进而合理配置资源，确保公司战略目标的实现；通过量化考核能够强化战略规划的落实，对公司运营情况进行实时把控。

（3）客观、公正原则：考核必须以事实为依据，实事求是，真实地考察与评价被考核者，严禁主观臆断，造成考核结果失真。

二、考核内容

对高层管理者的考核主要采取绩效述职与量化考核相结合的方式进行。考核内容是对各领域经营情况的系统检测，重点在于年度绩效计划中的关键绩效目标的完成情况和企业战略目标的实现情况。

三、考核程序

（1）年初，公司总经理及其他高层管理者进行年度经营计划述职并签订绩效目标承诺书。

（2）财务部、运营部及人力资源部对年中的绩效目标完成情况进行跟踪，并记录相关数据，为年终考核提供数据支持。

（3）考核期末，高层管理者需将绩效目标的完成情况填写到绩效述职报告中。总经理组织其他高层管理者进行绩效述职工作，以绩效述职会的形式进行，进行打分和评级。总经理向董事会进行绩效述职工作，由董事会进行绩效评定。

（4）绩效述职会结束后，董事会、总经理及其他高层管理者进行绩效沟通，确认绩效考核结果。

（5）董事会接受高层管理者关于绩效结果的投诉。

四、考核等级

高层管理者考核等级及分布比例

五、考核结果应用

考核结果将作为奖金发放、薪酬调整、人事任免的重要参考依据，以上结果应用需董事会批准。

六、本绩效考核实施细则的解释权归董事会所有。

××公司董事会

××年×月×日

是总经理量化考核表的示例，供大家参考。

总经理量化考核表

3．董事会的职责

在高层管理者的绩效考核过程中，董事会发挥着重要的作用。

董事会是由董事组成的、对内处理公司事务、对外代表公司的经营决策机构。董事会参与公司战略目标的确定与经营计划的制订，并从宏观上把控公司的发展方向，监督检查公司战略的执行情况。

公司董事会的构成在资格、数量上都有具体要求。

首先，从资格上讲，董事会的各位成员必须是董事。董事是股东在股东大会上选举产生的。法定的董事资格如下。第一，董事可以是自然人，也可以是法人。如果法人充当公司董事，就必须指定一名有行为能力的自然人作为其代理人。第二，特种职业和丧失行为能力的人不能作为董事。特种职业指国家公务员、公证人、律师和军人等。第三，董事可以是股东，也可以不是股东。

其次，从数量上说，董事的人数不宜过多或过少，一般为3～13人。人数太少，不利于集思广益，充分体现股东意见；人数过多，会造成机构臃肿，降低办事效率。因此，企业一般会在最低限额之上，根据业务需要和企业章程确定董事的人数。而且，由于董事会是会议决策机构，因此，董事会的最终人数一般是奇数。

一般情况下，董事长、副董事长由董事会选举产生。

在对高层管理者进行考核时，董事会的职责包括以下几个方面。

①评审公司总经理及其他高层管理者的年度经营计划述职报告。

②与公司总经理及其他高层管理者共同讨论，确定年度经营计划并签订绩效目标承诺书。

③定期开展绩效评审会议，针对总经理及其他高层管理者的绩效实施进行监控与指导，及时提出改进意见。

④对公司总经理及其他高层管理者进行年度绩效考核，确定绩效考核结果，并与高层管理者进行绩效沟通。

⑤根据绩效考核结果进行人事任免、薪酬调整等各项决策。

绩效反馈与面谈

绩效反馈与面谈是绩效考核工作的最后一环。绩效考核能否达到预期的目的，取决于绩效反馈与面谈的实施。一方面，员工与管理者一起讨论绩效考核的结果，分析员工绩效期内的优异和较差行为，引导员工不断提高自身的能力；另一方面，考核结果需要得到考核对象的认可，员工对考核结果如有异议，则可以提出申诉，以期得到合理的解释。

【引导案例】

小李是一家健身器材公司的销售代表，在该公司已经工作两年了。某周五的下午，小李接到电话，被告知下班后去陈经理办公室。小李有点儿疑惑，不知道陈经理找他什么事。

下班后，小李简单地收拾了工位，就到了经理办公室。进门时，他看见陈经理正坐在椅子上打电话，皱着眉头，好像心情不太好。看见小李进来，陈经理示意他先坐下。过了七八分钟，陈经理才匆匆地挂了电话。

“小李啊，你知道我今天找你来是为了什么吗？”陈经理问道。

小李摇摇头，说：“不知道。”

陈经理接着说：“前几天人力资源部经理找我谈了谈，希望咱们销售部能够带头做好绩效面谈工作。我本来想提前通知你，让你有个思想准备的，但是我这几天实在太忙了，由于平常咱们也经常沟通，因此，我临时决定今天下午进行一个简短的面谈。”

小李点点头，原来是关于绩效考核的，正好他也有一些问题想要请教陈经理。

“关于这次的绩效考核结果，我想你也早就预料到了吧？根据你的销售情况，你今年的业绩最差。做市场是需要一定技巧的，不是每天都在外面跑就会有好的业绩。你看看，跟你一块进公司的小张，人家现在都成销售主管了，你平时要多跟他学着点儿。”说完，陈经理看着小李叹了一口气。

这一声叹气，加上陈经理眼神中透露出来的失望与批评，彻底让小李的心跌入了谷底。面对陈经理对他的批评，小李有满肚子的委屈，说：“陈经理，我今年的业绩不佳是有客观原因的。本来我负责的就是二三线的小城市，这些城市经济落后，产品市场也不成熟，跟小张他们负责的一线城市不能比。为了开拓市场，我也是费了很大的心血才有今天这样的业绩的。再说了……”小李还想往下说，但被陈经理打断了。

“你说的这些我都知道，但是，谁不是从头开始的呢？当年开发一线城市市场的时候，大家也是这样辛苦过来的。我总不能把人家辛苦打拼下来的市场交给你啊！再说了，开发市场需要头脑，你也得从自己身上找原因，主动向那些老员工学习！”

“经理，那我今年的奖金是不是也没有了？”小李沮丧地问道。

这时，有个同事拿着一份文件走进来，需要陈经理签字。签完字后，陈经理才问小李：“咱们刚才谈到哪里了？”小李心情更加沮丧了，他觉得陈经理并没有认真地听他说话，只好提醒陈经理谈到奖金问题。

陈经理鼓励小李道：“年轻人做事，眼光要放得长远一些，不要只在乎眼前的利益得失。今年的业绩不好，以后好好干，一定会好起来的。”

“那么陈经理，我应该怎么做才能把销售业绩做得更好呢？您有什么好的建议可以帮帮我吗？”小李恳切地问道，他还有好几个具体的问题想要请教陈经理。

但是，陈经理明显有些心不在焉了，他看了看手表，匆忙对小李说：“小李，咱们今天就先谈到这里吧，我一会儿还有重要的事情。有什么问题，咱们下次再聊！”

说完，陈经理就拿起包匆匆地离开了办公室，留下一脸困惑的小李。

看完上面的案例，你认为陈经理的绩效反馈面谈算得上成功吗？

我们希望看到的绩效反馈，是管理者与员工真诚地就考核周期内的绩效情况进行沟通，肯定成绩，指出员工不足并指导员工改进。而很多管理者在这个环节都有点力不从心的感觉，对绩效优秀的员工，怕沟通不好，员工会产生骄傲自满的心态；对绩效不佳的员工，怕说服不了他们接受考核结果，无法接受自身的不足。因此，我们经常会看到很多管理者在考核之后，并没有与员工进行绩效反馈，导致很多员工对考核结果不满，引起双方的对立与冲突。绩效反馈与面谈在一定程度上决定了绩效管理工作的成败，因此，要想实现高效的绩效管理，就必须做好绩效反馈工作。

绩效反馈

绩效管理是一个强调沟通的过程，在前面已经多次强调过。绩效沟通是指管理者与员工在工作过程中分享、交流各种有关绩效信息的过程，这些信息包括员工的工作进展情况、存在的问题和改进的措施等，是一个非常广义的概念。绩效反馈是绩效沟通的主要形式，是一种正式的绩效沟通。狭义的绩效反馈，往往指绩效反馈面谈，即管理者就员工上一绩效周期的表现与绩效考核结果，与员工进行正式的绩效面谈的过程。