1.管理人员培训的对象

管理人员培训的对象，根据其培训特点不同，可以分为两大类：一类是任职的管理人员；另一类是刚刚选拔出来准备任职的管理人员，他们虽然也可能现正任职，但可能是准备提升到更高的职务上的。

管理人员培训的内容

（1）岗位培训

无论是企业，还是社会组织都不可能在管理人员任职前教会其所需的全部知识、技能和经验。大量的理论知识、专业知识和实践知识还必须在工作上通过自己的摸索、同事与上级的言传身教及进一步的集中培训来获得。岗位培训形式多种多样，例如企业自己集中办班、委托专业的职工培训中心、培训机构协助进行等。

（2）专题培训

当企业制定新的发展规划，准备建立新的车间、新的分厂，或企业引进新设备、新工艺，进行技术改造，或者企业准备采用新的管理方法（例如目标管理、全面质量管理，实行新的会计制度、加强企业文化建设、实行人事制度改革等），都必须举办短训班，对有关管理人员进行专题培训，以保证新制度、新方法、新技术设备的正常运行。

（3）转岗培训

当对一部分干部进行内部调动时，通常应进行转岗培训，要针对新岗位的要求补充必要的新知识、新技术、新能力。在企业进行重组时，对下岗人员也应进行培训，提高其文化、技术水平，为企业内部转岗或到社会上寻找新工作岗位创造必要条件。

（4）个人自选培训

除内容统一的集体性的培训外，企业有必要鼓励管理人员个人根据自身情况选择培训项目并提供方便。这种项目可以是企业提供的，也可以是社会机构提供的。为鼓励管理人员利用业余时间多参加培训，有些企业规定凡参加与工作有直接关系的培训并达到培训要求的，企业可报销全部或部分培训费用。

管理人员培训的类型

（1）在职开发

大多数管理人员的工作能力开发是在工作中进行的。鼓励在职开发，放手让他们工作，有利于在实践中积累经验，增长才干。在职者可以对下级作实地考察，下级也反过来对他们评头品足。通过这种在职训练方式能够使受训者独立地显示出潜在的领导能力。

（2）替补训练

把一些工作较为出色的管理人员指定为替补训练者，除原有责任外，要求他们熟悉本部门的上级的职责。一旦其上级离任，替补训练者即可按预先准备接替其工作。如果其他上级职位出现空缺，替补训练者也可填补之。

（3）短期学习

即把管理人员集中数天乃至数月进行短期强化学习，按照明确规定的科目训练。企业可以将短训项目委托给专业协会、大学或专业公司举办，有能力的企业也可自办。

（4）工作轮换

这种方式的基本做法是：安排主要的和有培养前途的管理人员轮流任职。通过轮流任职，可达到以下目的：管理人员将逐渐学会按照管理的原则从全局而不是某一职务方面来思考问题；帮助管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，同时也便于上级确认他们适合工作的岗位。

管理人员的考评

1.管理人员考评的基本要求

（1）考评指标要客观

考评管理人员需要按照管理内容设计一系列指标，才能具体地衡量其在各方面的工作绩效。指标的含义要准确、具体，不能含糊不清，更不能用一些抽象的概念来作为衡量的标准。考评指标可以分为定性指标和定量指标，要尽可能地将定性指标给予科学的量化，以避免出现完全使用定性指标产生的主观随意性。

（2）考评方法要可行

方法可行是指考评的方法要为人们所接受并能长期使用，这一点对考评是否能真正取得成效是很重要的。方法的可行与否，同方法本身的难易繁简有很大关系。要做到方法可行，要求做到三点。一是考评项目要适中，既不要太多，过于繁杂；也不要太少，达不到全面考评的要求。应根据各层次不同管理人员所在职位的重要性来确定。二是考评的结果要客观可靠，使人信服，这也是方法可行的一条重要要求。否则的话，不但起不到考评的积极作用，反而会产生消极作用。三是要明确所采用的方法的目的与意义。人们只有了解了所采用方法的真正意义，才会接受它并自觉地配合，不会使之流于形式。

（3）考评时间要适当

考评时间这个问题不可能有一个整齐划一的界限，因为组织内处于不同层次、不同职务的管理人员，他们的活动和要求，以及与上下左右的关系等都不一样。因此，考评的时间也不可能相同。但是，考评时间的确定不能凭心血来潮，想什么时候考评就什么时候考评，而是应该预先有所规定。具体确定考评时间的长短，需视其管理人员个人情况及主管职位的相对重要性而定。由于管理的效果总是要经过一段较长的时间才能表现出来，如果时间太短，则两次考评结果可能没有什么差别，而时间大长，则既不利于纠正偏差，也不利于鼓励工作出色的管理人员。一般来说，大部分组织为了方便起见，对组织各级管理人员的正式考评多是一年1-2次，对新选聘上来担任主管职务的人的考评次数要多一些，这是为了尽快了解他们的能力。

（4）考评结果要反馈

考评的结果应该告诉被考评者，这是为了使被考评者能够及时知道自己的优缺点，知道自己在哪些方面做得比较好，在哪些方面还有欠缺，以便能在今后的工作中发扬长处，克服不足。此外，反馈也可促使被考评者通过别人的考评，对自己有一个正确的评价。当然，考评结果的反馈需要较高的信息沟通技巧。一般来说，对一个人的评价既有优点也有缺点，反映优点的信息比较容易传递，而反映缺点的信息就不太容易传递。因此，在考评结果的反馈中，一定要讲究沟通艺术，注意方式方法，使反馈能真正起到它应有的作用。

管理人员考评的内容

（1）个人素质的考评

传统的个人素质考评是把管理人员的素质（例如与人友好共事的能力，领导能力，分析能力，勤奋、首创精神等及完成任务的能力，计划和执行命令的情况等等）逐一列出，并划分为若干等级标准，然后逐一对管理人员进行衡量。

（2）管理效果的考评

对管理人员管理效果的考评，即对管理人员按可考核的目标进行考评，这无疑是对管理人员考评的一项重要内容。管理人员在组织中的角色，就是从整体上促使组织目标及各层次和部门分目标的实现。同传统的按个人素质考评相比较，这一考评内容不脱离管理人员所从事的工作，而是在以被考评者个人所同意的合理的指标来衡量他已经做了哪些工作和做得如何。显然，这一考评内容是适宜的，它为考评提供了合理的和客观的依据，从而减少了单凭主观判断的因素。对管理人员管理效果的考评与目标管理是联系在一起的，实行了目标管理，这种考评工作就比较容易了。

（3）工作效率的考评

管理人员的工作效率主要地集中体现于以下四个方面。一是思维与决策的效率。即管理人员发现问题、分析问题和解决问题的效率。二是知人用人的效率。知人用人实质上是一个发挥部属积极性的问题。三是处理事务的效率。管理人员处理事务的效率如何，直接反映管理人员的工作能力。四是时间控制的效率。时间本身就是效率的直接因素。可用一个表示时间、管理效率、管理成效三者之间关系的表达式来表示：管理效率=管理成效/时间（9-1）

根据式（9-1）可见，时间与管理效率成反比关系，取得一定的管理成效的时间花得越少，或单位时间里创造的管理成效越多，则管理效率就越大。因此，提高对时间的控制能力是提高效率和增加成效的必要途径。

管理人员考评的方式

（1）自我考评

自我考评就是管理人员根据组织的要求定期对自己工作的各个方面进行评价。这种方式有利于主管人员自觉地培养和提高自己的政治素质、业务水平和管理能力，增强工作的责任感，其评价结果还可用来作为上级对下级评价时的参考，从而减少被考评者对考评的不信任感。一般而言，自我总结是自我考评方式常采用的一种形式。

（2）上级考评

这是对主管人员的考评中最常见的一种方式。优点有两方面：一方面上级人员与考评者的直接联系较多，因而能够从对被考评者的经常性接触和观察中了解其各方面的状况；另一方面，作为上级来讲，一般比较理解考评的目的，熟悉考评的标准，而且责任心也比较强。

（3）同事考评

同事考评，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。由于工作关系，同事之间是互相最了解的人。因此，同事考评的结果也较为客观和可信，这种方式常用的形式是小组评议。

（4）下级考评

下级考评是从另一个角度对主管人员进行评价。即他们更熟悉被考评者的领导方式、领导作风等方面，因而在这些方面的评价也是比较客观和准确的。我们常说的“民意测验”就是这种考评方式的一种具体形式。

以上四种考评方式各有优点，但也各有其不足之处。在具体的考评工作中，除了各种方式的自我完善外，最好的办法，就是采取多种评价方式，从不同的角度进行考评，以避免只采取某一种方式可能引起的以偏概全，从而使考评工作真正做到公正、客观、全面、准确。

让考核结果更好地为员工所接受

北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为，另一个是绩效目标。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面的反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。

管理人员考评的方法

（1）考试法

考试法分笔试、口试两种，是目前在各级各类组织中广泛应用的考评方法。笔试方法简便易行，主要是考评主管人员对知识的掌握程度和理论水平，但它却难以测出一个人的实际才能，以及创造才能和应变能力。因此，笔试方法常常与口试方法配合进行。口试可分为“问题式口试”、“漫谈式口试”和“逼迫性口试”。“问题式口试”着重了解的是主管人员的知识水平；“漫谈式口试”着重了解其潜在能力；“逼迫性口试”则是有意提出一些极端性的问题以观察主管人员的思维能力、应变能力及处理棘手问题的能力。

（2）成绩记录法

这是一种以管理人员的工作成绩记录为基础的考评方法。通常的做法是，发一种统一的成绩记录卡，按日和周记录下被考评者的工作成绩。记录卡上的内容主要是与被考评者业务有关的项目，它常常与目标管理结合在一起。

（3）两两对比法

这是一种相对考评的方法，其基本步骤有5步。首先，事先规定好考评的具体项目。其次，同一级主管人员编成一组。第三，按事先规定的考评项目，人与人一项一项地进行对比。方法是，两人比较，优者得1分，劣者得零分。第四，计算每个人的得分数。最后，按优劣顺序排出名次。如果要比较的项目不是一个而是若干个，那就要分别通过这种对比，得出相应的分数，然后再把每个主管人员的若干项得分加在一起，得出他们的总分数，最后再排出其优劣的顺序来。在具体对比时，可以根据调查的结果评比，也可以由群众直接评比。

安利（中国）对员工的绩效考评

安利（中国）日用品有限公司，简称为安利（中国），员工队伍的和谐稳定与活力是很多企业少有的，近年来员工的流动率只有10%左右。而在“最佳雇主”评选的几项主要调查指标中，员工对工作环境的满意度、了解组织及组织的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指标都达到国内公司的最高水平。考察它的绩效考评，我们可以窥见一斑。

安利绩效考评机制是建立在突出员工间的伙伴关系的企业文化和明晰的才能要素上的。真诚的伙伴关系是安利公司最重要的文化。正是居于企业文化这样的要求，安利员工除了要有适应其岗位工作的知识技能要求外，人力资源部门提出了员工还要具备和企业文化相匹配的七项才能要素：即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。

安利的绩效考核就是围绕“创新精神”、“程序管理”等七项能力和行为要求进行考核评分。当然这七项才能要素对不同职位、不同级别的员工又有不同的具体衡量标准。“坦诚的沟通”，普通员工只要求“做一个好听众，敞开心扉，提供反馈意见时客观”等就可以了。对主任级员工的要求是“主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听”、“能用积极的态度解决工作上的冲突”等七点。经理级的要求则更高，更具体，分为“鼓励开放性的沟通”、“影响他人”等三大方面八个项目。越是高层，要求越高。