招聘前后的落差

在招聘中，企业经常会遇到以下现象。

（1）应聘者工作能力与经验让人满意，入职后一个月却因“水土不服”提出离职。

（2）应聘者品德好而且有亲和力，入职后却找不到感觉与位置，能力发挥不出来，工作差强人意。

（3）应聘者适应企业文化环境，工作能力也不错，就是与领导不合拍，团队关系处理不好，领导觉得闷气，同事背后嘀咕。

……

上述问题，经常让招聘人员头痛，究竟哪些方面出了问题？细加分析，其实是我们在招聘中忽略了全面系统地考察应聘者，只知其一，不知其二，而且没有把应聘者的情况与本企业的实际情况结合起来考虑。招聘就像拼图，我们要找到一块图片，与企业所缺的相应部分紧密无缝对接，才能相得益彰。说到底，就是要找到最合适的人才，合适的才是最好的。

寻找全方位适应的人才

适应，是一个宽泛的概念，我们需要理清思路，建立一个有层次性、系统性的解决方案，深入考察应聘者与企业真实需求的契合程度。

企业可以从应聘者的企业文化适应性、岗位工作适应性，以及领导（团队）风格适应性三方面分步、综合考察。这是一个从宏观到微观、由浅入深的“三位一体”的招聘思路。在招聘过程中，既要考虑岗位的需要，又要考虑组织、领导者和团队的需要。正如挑选伴侣，既要看自身的条件与要求，又要考虑亲朋好友的因素，很多方面都适合，双方的结合才能长久，避免日后潜在的矛盾冲突。

经过三个层面的考察衡量，最后筛选出来的人选必定是最具有适应力的，甚至是唯一的，在工作环境中更容易得到一致的认可。那么，在招聘过程中如何围绕这三重“适应性”开展工作呢？

三个层面剖析最合适的人才

（一）企业文化适应性

很多企业把认同组织价值观视为招聘员工与提拔干部的首要标准，如果不认同组织价值观，能力再强也不能重用。其实，认同价值观就是企业文化的适应性问题，它是关系到大方向的问题，关系到能不能持续的问题。对员工来说，在适合自己的文化环境中工作，就像顺风行走，心情舒畅且步履轻盈，反之就是逆风而行。对组织来说，招了不认同企业文化的员工，就是埋下了隐患，迟早会带来更大的损失与消极影响。所以，考察应聘者的企业文化适应性成了招聘的首要问题。

不同企业的文化有所不同，考察角度也不一样。笔者提出，可从三个方面考察应聘者：对企业的诚信度、对岗位的敬业度、对同事的融合度（简称“三度”）。这些测评维度是内在隐性的东西，它们埋藏在应聘者内心深处、流露于应聘者日常言行举止中，如何准确测评需要讲究技巧。因此，必须想办法让应聘者充分放松、释放内心、真实表现，招聘人员可以运用以下方式。

1.细微面谈法

通过随意、轻松的谈话引导应聘者畅所欲言，追溯其人生经历中的心理发展与行为习惯的形成，从中探测其“三度”状况。面谈最好从应聘者的童年、学校或家庭生活谈起，逐渐拉近距离，最后才涉及工作，因为在工作以外的领域，一个人更容易流露其价值取向。这种方式耗时较长，要求招聘人员有较强的沟通能力，善于倾听、敏锐体验、层层诱导。

一位应聘者被问到童年是怎样度过的时说：“在读小学前，我生活在农村，自由自在、非常快乐，但转到城镇读小学后，情况就改变了。”招聘者紧接着问有哪些改变，应聘者说：“到城镇后，家庭经济紧张，一家人住在阴暗的地下室里，父母从事的是粗重的体力工作，别人家的小孩都看不起我，而且经常欺负我。在人生地不熟的情况下，我唯有发奋读书，不闻窗外事，节假日也足不出户，从小学到中学，成绩一直名列前茅，后来考上了重点高校，却念念不忘父母含辛茹苦地抚养我，工作后把工资都寄回家里以报答父母的恩情。”从应聘者的成长经历可以判断出，其诚信度比较好（对家庭忠诚、有责任）、敬业度很好（专注读书、珍惜机会），但融合度不好（人际交往能力弱）。

2.试卷测评法

采用精心设计的选择性题目，从众多相关维度测评应聘者“三度”倾向性。比如，诚信度测评可以考察应聘者的诚信状况、法制观念的强弱、对投机行为的偏好、胆量的大小、重视面子的程度等因素，分别设置题目进行隐秘性测试，最后综合计分衡量。

以下是几道测试应聘者诚信度的题目。

（1）你认为身边讲诚信的人多吗？

A.很多 B.较多 C.一般 D.较少 E.很少

（2）你对冒险行为是什么样的态度？

A.很喜欢 B.较喜欢 C.一般 D.较不喜欢 E.很不喜欢

（3）你认为穿品牌服装对提升自信的作用怎么样？

A.很大 B.较大 C.一般 D.较小 E.很小

在招聘财务人员时，如应聘者认为身边讲诚信的人很少、较喜欢冒险行为、不太重视面子等，大概可以判断出其诚信度不佳，建议不予录用。

这种方式需要保证各个测评维度与测评目标之间的相关性，同一测评维度也要设计多个题目以保证判断依据的准确性。同时，要确定一个合格线，可以通过让所在企业员工先做测试，取得平均分作为参考。这需要一定的开发成本与大量的实践检验，以保证测试的信度与效度。

3.问卷考察法

还有一种操作简便的方式，就是设置相关开放性题目，涉及应聘者生活、工作、家庭等，让应聘者在安静的环境中作答，还要限定时间与回答字数，以保证应聘者的回答是基于直觉反应的，而且回答内容的充分性足以作为了解“三度”的依据。

①请描述你的长期与短期目标？

②你认为自己应聘这份工作有什么优势？

③在上一份工作中，你做得最满意的事情是什么？

④你以前的公司经常加班吗？你怎样看待加班现象？

⑤你喜欢与什么类型的人交往，不喜欢与什么类型的人交往？

⑥请谈一下家庭对你的影响，包括好的方面与不好的方面？

⑦你怎样认识自己的优点与弱点？

⑧你怎样评价你现在（或之前）的公司？它让你感觉比较喜欢和不喜欢的地方是什么？

⑨你怎样评价你现在（或之前）的领导？你认为他有什么优点与不足？

⑩你接下来希望到什么样的公司工作？请你尽可能清楚地描述它。

①至④题、⑤至⑦、⑧至⑩题分别考察应聘者的敬业度、融合度与诚信度，要求应聘者每题作答50字以上，30分钟内完成。这种方法操作方便、判断直观，但需要招聘人员有见微知著的能力。

比如，在回答前四道问题的过程中，有的应聘者对自己长期与短期目标认识清晰，而且有计划、有步骤地达成；对自己在工作中培养的优势做了深入而有条理的总结；对其在挑战性事件中的决策过程与行为表现做了详细的描述，展示出勇于面对、积极投入，充分运用自身能力、智慧与各种资源战胜困难、取得业绩的过程；对公司需要加班的要求没有怨言，当成一种责任，并通过改善效率完成工作。从这些表现可以看出应聘者的敬业度非常高。

（二）岗位工作适应性

岗位工作适应性主要是考察应聘者是否具有胜任岗位工作的知识、能力、经验等，这是招聘面试重点考察的内容。需要注意的是，它必须建立在应聘者符合企业文化适应性的基础上，岗位工作适应性决定了工作的起点（能不能做），而企业文化适应性决定了工作的终点（能不能长期做）。岗位工作适应性可以从岗位胜任能力与岗位专业水平两部分分别考察。

岗位胜任能力的测试离不开胜任能力模型的建立，它因岗位而异，是在充分分析岗位工作（特别是在具有挑战性、困难性事件中）对能力的特殊要求而提炼出来的，可通过关键事件访谈法并结合企业战略与文化、业务流程、岗位职责和行业领先企业能力模型分析等方法。它应该由人力资源部与业务部门合作完成，岗位胜任能力模型包括能力与个性两部分。

对岗位胜任能力的考察主要通过结构化面试进行，面试过程要以考察应聘者在过去工作中的行为与心理表现为主，运用层层追问的方式，过程中贯穿“当时是什么环境形势”、“你担任什么角色，承担什么任务”、“你是怎么想的、怎么做的，为什么要这样做”、“事情结果怎么样”的提问方式，即“环境—任务—行动—结果”的整体思路。需要注意的是，为了提高面试的效率，一定要记录应聘者在各项胜任能力上的关键行为表现，然后在此基础上评分。

这是对一位地产营销策划人员面试的例子，从而了解到应聘者在上一份工作中出任公司营销经理，全面接手公司开发的产权式酒店项目的营销策划工作，该项目属于烂尾楼盘活项目，前期市场负面影响非常大，一直处于非正常销售状态。应聘者果断采取封盘不卖的措施，重新进行品牌导入，通过各种媒体进行高强度的广告宣传，提升市场对该项目的信心与预期，同时，打造专业化的销售团队，实施严格的售前培训并制定销售现场管理细则。经过半年多的梳理与整改后，项目再次开盘，获得了空前的销售业绩，成为该区域楼市销售的一大亮点。从这个事件的处理过程可以分析出，应聘者具有较强的把握需求能力、调研踏勘能力、沟通能力与创新能力，而且目标性与敏感性较强。

由于胜任能力模型的抽象性较强，需要经过特别的学习、训练才能较好地运用它。鉴于业务部门人员在人力资源操作思路与方法不足，可以对业务部门面试人员进行招聘知识与方法的培训，或者由人力资源招聘人员学习掌握基本的专业知识后开展关于岗位胜任能力的面试。

岗位工作适应性除了岗位胜任能力外，还需要考察应聘者的专业水平，它主要包括专业知识、专业技能、专业经验及专业成果四个方面。相对于胜任能力的隐性与软性而言，这些都是比较显性与硬性的东西，主要由业务部门通过笔试或面试进行，在面试时应有人力资源部人员辅助，同时，要记录应聘者回答的要点，面试后要进行综合评价。最后应选出两三名候选人进入最后筛选阶段——领导（团队）风格适应性测评。

（三）领导（团队）风格适应性

领导（团队）风格适应性主要是考察应聘者的特质、个性与未来的领导者个性和团队作风是否适应。领导者风格对员工的影响有时比工作内容本身大得多，它直接影响员工的工作热情、投入度与满意度，从而间接影响工作绩效。两个做事风格冲突、个性特质极不匹配的人在一起很难相处好的，会造成1+1＜2的后果。同一团队成员不能形成优势互补反而是优势互阻，会严重影响团队绩效。因此，招聘要关注冰山上的部分（知识、技能等），更要关注冰山下的部分（特质、个性等）。

美国管理学者与专家在研究大量样本的基础上，提出了天赋特质测评法，可以有效地测量出个人的基本行为、对环境的反应和可预测的行为模式。

（1）开创型（老虎型）：权威的、支配性、有自信的、积极的、勇敢的、有决断力的、胸怀大志的、不怕竞争的、喜欢评估的、独立自主的。

（2）表达型（孔雀型）：真心诚意的、诚恳的、好客的、乐观的、喜欢交朋友的、风度好的、口才流畅的、和善的、热心的、喜欢社交活动的。

（3）耐心型（无尾熊型）：合作的、温和的、亲切的、有节奏性的、规律的、持续性、稳定的、敦厚的、避免冲突的、非批判性。

（4）精确型（猫头鹰型）：精确的、有规律的、注意细节的、有纪律的、行事条理分明、有系统的、有责任的、传统的、重制度的、讲求专业的。

（5）整合型（变色龙型）：配合度高、演什么像什么、调整自己的角色、性情中庸、立场中立、往往没有预设立场、容易适应环境、没有敌人是最高指导原则。

每种特质按高、中、低又有七种不同程度之分，根据不同特质搭配及高低程度，可以识别员工不同的行为表现、自信程度、对事情的反应模式、处理事情的方式、抗压能力及承受度、人际关系表现、团队共识的磨合度、领导风格的匹配性等。在招聘过程中，可以此进行适当的领导与下属，以及团队成员之间的搭配。比如，强开创型（老虎）的领导不适合用同样类型的下属，因为“一山不容二虎”；销售团队可以多招聘那些开创型（老虎）与表达型（孔雀）的人才以提高整体绩效；一个团队适当搭配五种不同特质的人取得优势互补、和谐共生的效果。

天赋特质测评方法需要专门邀请人力资源咨询专家构建企业、团队或岗位的天赋特质模型（特质曲线），然后在与标准特质模型最接近的应聘者中选择，但引进该系统耗时较长、花费较大。一般的企业也可以借鉴该系统对特质的划分方法，根据不同团队与领导的特点，分析出需要什么样特质搭配，从而有针对性地指导招聘活动。

某公司人力资源部有副经理与培训主管职位空缺，经分析，该部门经理属于高精确型（猫头鹰）人才，部门内三位员工分别为高精确型（猫头鹰）、中精确型（猫头鹰）与高耐心型（无尾熊）人才，造成部门气氛沉闷、创新乏力的局面。这时候再引进精确型与耐心型的人员显然不妥，于是，公司决定招聘一名高表达型（孔雀）副经理辅助部门经理推进内部沟通与对外交往工作，招聘一名中开创型（老虎）培训主管带动部门的开拓创新。如此搭配，该部门增添了许多生机与活力，工作局面焕然一新。

循序渐进，把握要点

通过上述三层“适应性”测评，可以有步骤、分层次地了解应聘者与组织、岗位和团队的匹配程度，从而找到最合适的人才。这三种适应性测评最好依次进行，先通过第一阶段再到第二阶段、第三阶段，最终人选应该是各项适应性都超过“合格线”且平均分最高的人，是一个综合适应性较强的人。

其中，最重要的是明确每个阶段的目标、考察主体、考察方法与工具等，在招聘过程中注意对应聘者的行为表现、回答要点与关键性事件的记录，使整个招聘过程有的放矢、重点突出、评价依据充分。通过这种“三位一体”的招聘方式，企业招聘人员可以在众多的应聘者中逐渐缩小包围圈，逐步确认，找到真正需要的最合适的人才。

如今，企业的人才需求已从甄选最优秀的人才转变为最合适的人才，企业的招聘方式也必须与时俱进，要以胜任与匹配为核心要求，追求员工在企业文化、岗位工作与领导（团队）风格三方面的一致性，这是一种着眼于起点（眼前），更是着眼于终点（未来）的招聘方式。它不仅可以降低企业的招聘成本、培训成本与离职率，更重要的是它可以创造鲜明的文化氛围、和谐的员工关系、高昂的工作热情和卓越的绩效。企业应该营造适合人才成长发展的环境与文化，在招聘过程中增强双方的了解，把这种环境文化的信号传达给应聘者，形成对称、明确的心理契约，从而实现企业与员工双赢的终极目标。