企业的目标需要部门的支撑，而部门的目标也需要每个员工的支撑，在目标分解完成之后，部门管理者就需要带领员工一步步去实现目标。但是，在这个过程中，管理者和员工会遇到许多困难与挑战，想要克服这些障碍，就需要管理者发挥激励能力。坚持绩效管理的激励导向，能够激发员工的工作积极性与主动性。因此，管理者要想提高绩效辅导的效果，就应该学会运用激励手法。

首先，管理者要以身作则，对自己的工作认真负责，执着追求目标，努力克服工作中的困难，不断挑战自我。这样，管理者才能感染员工，将自身的原则与态度传递给下属，鼓励他们也努力克服困难，实现个人目标。

其次，管理者在面对员工的求助时，应及时做出决策、提供指导，不能犹豫不决、反复无常。否则，员工就会对管理者的能力产生质疑，在接受辅导时缺乏积极性，甚至抱着敷衍的态度。因此，管理者要培养自己的决策能力，用自身的能力来影响员工的积极性。

最后，管理者有必要掌握一定的语言艺术，要会想、会说，把话说到员工心里去，通过语言激励，鼓舞员工的工作热情。

绩效辅导沟通记录表

绩效辅导沟通记录表

绩效考核的高效实施

绩效考核是绩效管理的核心工作，在绩效管理流程中发挥着举足轻重的作用。管理者只有通过绩效考核，才能准确地评估员工的工作表现，发现员工工作中的不足并加以改善，才能够将绩效管理落到实处。

【引导案例】

A公司是一家大型国营改制纺织公司，为了增强公司在行业内的竞争力，激励员工的工作积极性，公司决定实施绩效管理。总经理给人力资源部下达任务，将绩效考核方案设计、实施及改进的工作都交给了人力资源部，而自己却只在绩效考核实施初期参加了几次会议，就再没参与其中了。人力资源部进行了调研之后，决定采取月度考核的方式。

但是，半年过去后，员工的工作积极性未见提高，而且原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的绩效考核结果也日趋平均，甚至有的部门为每个员工都打了相同的分数，员工业绩没有差距，奖励也没有差距。员工之间的关系变得有些微妙，不仅多了勾心斗角，而且员工离职率不断上升。总经理感到很不解：为什么实行了绩效管理，公司反而出现了很多之前没有遇到的问题？

从以上的案例我们可以发现，A公司在实施绩效管理的过程中犯了以下两点错误。

第一，绩效管理是自上而下推行的，想要发挥效力，就必须得到公司上层领导的支持。但是A公司总经理只在初期参加了几次会议，就将所有的工作都交给了人力资源部。

第二，绩效考核指标不明确，考核结果分布过于平均，各部门管理者对员工的评价都很中庸，既不能激励优秀员工，又没有鞭策到工作表现不佳的员工，这样绩效考核就失去了意义。

绩效考核准备工作

绩效基础理念培训

绩效考核是绩效管理中非常重要的一个环节，也是很容易激发矛盾的一个环节。这是因为大家对绩效考核的认识不够全面，员工认为公司推行绩效考核，就是为了抓毛病、扣工资；而部门管理者为了避免这些冲突，干脆选择你好我好的平均主义，在评估时不敢给出客观的评价，往往敷衍了事。这样一来，绩效考核就完全失去了效力，企业的绩效管理也就沦为摆设了。

1．培训内容

关于绩效考核，每个人都有自己的看法，决策层与管理者、管理者与员工，甚至员工之间对绩效考核都会有不同程度的理解偏差。如果不消除这些偏差，则绩效考核的实施将会受到很大的阻力。思想不统一，企业上下没有一条心，步伐就不一致，就会对企业的绩效考核带来很大的消极影响。因此，在考核实施前，管理者必须做好准备工作，对上下员工统一进行绩效基础理念培训，加深各层级人员对绩效考核的理解，这种准备工作做得越充分，绩效考核的实施就会越顺利。具体的培训内容。

绩效基础理念培训内容

培训主讲 企业内部绩效专员、企业外部绩效培训专家

培训对象 包括企业决策层、各部门管理者在内的全体员工

培训内容 （1）绩效考核的概念

（2）为什么要实施绩效考核

（3）绩效考核的原则

（4）绩效考核的主体，即由谁来考核谁 （5）考什么，即考核项目

（6）考核结果如何应用

（7）确保考核顺利进行的保障

（8）人力资源部在考核中承担的角色

培训内容必须全面，除列出的基本内容外，还必须包括公司的绩效考核制度与流程，这些都要向员工传达清楚。所谓绩效考核制度，是指一个公司对员工的工作绩效的数量和质量进行评价，并根据员工工作的态度及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。有了科学、明确的考核制度，企业在实施绩效考核的过程中，才能职责清晰、有据可依，员工才能更好地认同企业推行的考核。为了让大家更直观地认识考核制度，某公司绩效考核制度，供大家参考。

XX公司绩效考核制度

XX公司绩效考核制度

一、目的

为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职位调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，提高公司绩效管理和绩效改进的效率，保障组织有效运行，特制订本制度。

二、原则

1．公开性原则

考核必须保证被考核者了解考核流程、方法、标准及结果运用，在公开、透明的环境中进行。

2．公平性原则

考核必须以考核制度规定的原则、方法、程序为准绳，客观、公平地考察与评价被考核者，对同一岗位的员工要使用相同的考核标准。

3．公正性原则

考核必须以事实为依据，实事求是，真实地考察与评价被考核者，严禁主观臆断，造成考核结果失真。

4．正向原则

考核要坚持正面激励的导向，以提高员工绩效能力、促进公司绩效目标的实现为原则，而不是单纯地用来奖惩。

5．重沟通原则

绩效计划与考核指标的制定、绩效结果的应用等都要做到上下一致，在与员工充分沟通的基础上，对公司的绩效考核制度达成共识。在绩效考核过程中，考核者要对被考核者进行绩效沟通面谈，肯定其进步并指出不足，指导被考核者改进绩效行为并提供必要的帮助与支持。

6．严格性原则

考核不严格，就会流于形式，形同虚设。所以考核要有明确的考核标准，要有严肃认真的考核态度，要有严格的考核制度、程序与方法。

三、适用范围

全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加考核）。

四、相关名词解释

1．绩效考核

为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价的过程。

2．部门KPI

即部门关键绩效指标，用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对部门绩效目标完成情况的最直接的衡量方式。部门关键绩效指标来源于公司战略目标的分解、部门职能和公司重大决策等方面。

3．岗位KPI

即员工个人关键绩效指标，是用来衡量某一岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对员工绩效目标完成情况及绩效行为最直接的衡量方式。员工个人关键绩效指标来源于公司战略目标、部门绩效目标的分解及个人岗位职责等方面。

五、考核种类

1．月度考核

人力资源部主持、各部门主管对所属员工的KPI进行月度考核，评估员工工作绩效，并根据其完成情况计算当月绩效工资，组织进行面谈沟通，激励并促进其改善绩效，进而提升部门绩效。

2．年终考核

每年12月底由人力资源部门主持、各部门主管对所属员工进行年终考核，根据员工绩效目标的完成情况及绩效行为的具体表现，计算出年度绩效工资，并对员工绩效行为进行惩罚或奖励，进而促进员工持续改进绩效。

六、考核主体

1．考核委员会

考核委员会是公司绩效考核的领导机构，负责公司绩效考核的整体部署与管理，由公司决策层及总经理组成，其职责有：

（1）负责公司绩效考核顶层设计工作；

（2）负责审批公司绩效管理办法与绩效考核KPI标准；

（3）负责将企业绩效目标分解到各部门；

（4）审批各部门负责人的绩效计划并监督实施；

（5）负责审批公司管理职级绩效考核结果及绩效工资。

2．人力资源部

人力资源部是公司绩效考核的组织协调部门，在考核委员会的指导下进行工作，负责组织、协调、推动各部门开展绩效考核工作，其职责有：

（1）改进完善公司的绩效管理体系，组织绩效考核宣传与培训；

（2）提供绩效管理培训，明确绩效管理流程，设计并提供绩效管理的有效工具；

（3）组织各部门进行绩效考核，收集、评估绩效考核数据，审查绩效考核结果；

（4）负责受理员工的绩效考核投诉，并展开公开、公平、公正的调查；

（5）根据评估结果和企业政策，向决策层提供人事决策依据和建议。

3．部门管理者

部门管理者作为各部门绩效考核的主体，在公司绩效考核政策的指导下，负责本部门员工的绩效考核工作，其职责有：

（1）根据公司战略目标与经营计划，制定本部门绩效考核指标；

（2）负责本部门各个岗位绩效考核指标、权重、计算公式的确认；

（3）与部门员工制订并签署绩效计划书，持续进行绩效沟通；

（4）评估部门员工的绩效业绩与表现，协调并解决出现的问题；

（5）评估结果分析，组织面谈指导员工改进绩效。

4．各级员工

各级员工是绩效考核的对象，其职责有：

（1）学习公司绩效考核制度；

（2）明确个人绩效目标，与部门管理者签订绩效计划书；

（3）及时与上级沟通，了解个人绩效行为并及时改进。

七、绩效考核

1．部门考核

（1）由公司绩效考核委员会组织各部门根据公司战略目标和经营计划制定各部门的KPI，同时指定数据提供和数据审核部门，并形成书面“部门绩效考核表”，经考核委员会审批后生效。

（2）部门KPI总分值为100分，各指标的权重都是根据指标的重要程度而设定的。KPI的数目在5～10个，且每个KPI的权重都应为5％的整倍数，最大不超过40％，最小不低于5％。

（3）部门KPI确定之后，一般情况下在考核期内不容更改，但公司出现重大战略调整的情况除外。更改部门KPI，应形成书面“部门KPI修正表”，由考核委员会审批后生效。

（4）考核委员会召开考核会议，对各部门的考核结果进行审议，同时接受考核部门的解释与说明，对考核过程中出现的问题予以解决。

2．员工考核

（1）高层管理人员：高层管理人员的考核由人力资源部组织，考核委员会进行考核，人力资源部门进行数据的收集、汇总，并形成书面“考核成绩汇总表”，经人力资源部和考核委员会审核、总经理或董事长审批，将考核结果反馈给相关考核人和被考核人，同时报给人力资源部备案。

（2）中层管理人员：中层管理人员的考核由人力资源部组织，考核委员会进行考核，人力资源部门进行数据的收集、汇总，并形成书面“考核成绩汇总表”，经人力资源部审核，由考核委员会审批后，将考核结果反馈给相关考核人和被考核人，同时报给人力资源部备案。

（3）基层工作人员：基层员工的考核工作由人力资源部组织，直接上级与相关工作人员进行考核，人力资源部门进行数据的收集、汇总，并形成书面“考核成绩汇总表”，经人力资源部审核，由考核主管审批后，将考核结果反馈给相关考核人和被考核人，同时报给人力资源部备案。

八、考核数据管理

1．考核数据的收集

各部门在规定时间内收集本部门绩效考核数据并对数据进行分析汇总，确认数据的真实性，经部门主管签字确认后，提交本部门考核数据。

2．考核数据的审查

人力资源部门收到各部门提交的考核数据后，按规定交由考核委员会审计人员对考核数据进行审查确认，确保数据的真实公平性。

九、考核纪律

（1）上级考核必须公正、公平、认真、负责。若有上级领导不负责或不公正者，则一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。

（2）各部门管理者要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴的处罚。

（3）考核工作必须在规定的时间内按时完成。

（4）弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按0记分。

十、绩效反馈与沟通

（1）考核结束后，考核者应及时与被考核者进行沟通，沟通的形式可以是一对一面谈、部门会议、非正式会议或电子邮件等。沟通的主要内容包括：总结绩效目标完成情况、肯定工作成绩、指出绩效不足、明确下一阶段的工作目标和行动计划、对绩效不佳行为提出改进方法。绩效面谈与沟通结束后，要形成“绩效面谈表”，经双方确认后存入员工绩效考核档案。

（2）考核结束后，被考核者如对考核结果存有异议，则可在考核申诉期内进行绩效申诉，填写“绩效考核申诉表”，说明绩效申诉事项及原因，并提供相应的绩效数据。员工进行申诉，应首先与直接上级沟通解决，如无法达成一致，则部门或员工有权向上一级领导申诉。如果仍有异议，则被考核者应在接到考核结果3日内向人力资源部门提出书面申诉，并提供相关材料。人力资源部门对申诉材料进行调查与核实，并将结果提交考核委员会进行批复，在7个工作日内向提出申诉的员工或部门答复结果，最终结果一旦确定，不得再更改。

十一、绩效档案管理

（1）绩效考核指标、表单由人力资源部门编号建档管理，指标增加、减少或修订应及时公示。

（2）绩效考核结果经绩效委员会审批后，人力资源部要进行汇总整理并存档。本部门管理者只能查阅本部门的历史表单和考核结果。如想跨部门查阅，则须报人力资源部经理审批，原始表单不得借出。

十二、本办法执行初期每半年检查讨论一次，以后视实际执行需要进行修订，考核委员会总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。

十三、本办法的解释权由人力资源部所有。

十四、本办法自公布之日起执行。

人力资源部

××年×月×日

2．培训对象

任何企业在推动绩效考核时，都必须得到企业董事长、各部门管理者以及员工的认同，这样从上而下的绩效考核才能够有效地进行下去。所以，组织绩效基础理念培训，培训的对象必须包括绩效考核活动中的所有主体，只有让他们达成统一的认识，绩效考核才能顺利实施，企业才能达到绩效管理的目的。除了绩效基础理念培训外，企业也可以组织高层考核研讨会议和绩效考核动员大会，来分别向管理者及员工传达企业的绩效考核理念。

另外，在绩效考核准备初期，企业还需要对一类人进行特殊的培训。这就是在上一个绩效考核周期内表现不佳的员工。员工绩效表现不佳无外乎两个原因：一是工作态度不认真，对绩效考核抱着敷衍了事的态度，没有明确的目标意识，不追求上进；二是个人能力问题，有的员工达不到KPI标准不是态度不积极，而是个人能力有限。对于这些员工，企业要进行有针对性的培训，纠正员工的工作态度，提高他们的绩效能力。如果培训无果，则可适当地调整岗位或者辞退。

3．培训主讲

一般来说，在规模比较大的企业内都有绩效专员，绩效基础理念培训的工作就由绩效专员来进行。在中小型企业中，绩效考核工作都是由人力资源部门其他岗位的人员临时承担的，许多绩效考核的技能，像如何设定绩效指标和衡量标准、如何进行工作数据记录、如何进行绩效辅导等，都不是很专业。因此，企业就很有必要聘请外部绩效咨询专家来进行绩效基础理念培训。而且，培训专家一般都有丰富的培训经验和扎实的专业基础，懂得如何激发培训对象的求知欲望，能够在短时间内达到培训的目的，让员工获取更专业的绩效考核知识。

4．培训方式

对管理层进行的培训，更加注重实际操作技能，建议采用案例研讨、场景演练的方式，这样能够让管理者在实际演练中掌握基本的考核技能。对员工进行的培训，应采取讲授的方式，向员工阐明绩效管理的价值与意义、绩效考核的实施原则等，让员工认识到绩效管理对其自身发展的价值，这样能使他们主动配合绩效管理工作。