一、成果达成周期决定考评周期

考核周期怎么设？理论上说，考核周期的决定因素是工作成果的达成周期。因为操作层员工的工作成果周期很短，所以，他们的考核周期也就很短！

记住原理性结论：工作成果的达成周期，决定了考核周期。 根据这个原理，不同的职系，如研发、销售和生产等周期不同；另外，不同的层级，如高层、中层和基层的考核周期也不一样。

一般来说，项目的周期越长，考核周期就越长。当然，如果一个大项目的周期是三年，我们不可能三年考核一次，那怎么办？将项目切分成多个阶段，用项目管理的阶段作为考核周期。

销售人员、销售部门的考核周期有很大的差异，主要看销售的东西是什么。以汽车配件为例，我们知道汽车配件有两类：一类是给总装厂配套的配件，用于生产汽车：另一类是用于汽车售后市场的配件，主要是用在汽车维修保养上。一家给汽车总装厂做配套的汽车配件厂家，要获得总装厂的批量订单，一般要2～4年的时间。总装厂一开始只给汽车配件厂家一次试样的机会，然后，让它做各类质量和安全认证，小批量地试用，三四年之后，才正式下单。这样的销售周期都很长，考核就比较复杂，考核周期通常也要分成很多段。但是，假如是卖汽水、卖电脑消耗材等快消品，这些东西的销售周期就比较短，考核周期当然也短。

人事、行政、财务、后勤、法务、品牌和文化等部门，以大量的日常服务工作为主，这种部门的考核周期怎么设？一般我们建议按照月度进行考核。那么，年度的总绩效又该怎么考核？如果考核周期是按月的话，有三种方法：第一种方法把12个月的绩效加起来除以12，平均一下；第二种方法是设置权重，把企业重视的月份的考核权重设置高一点，把不重视的月份的权重设置低一点，做加权平均运算；第三种方法是在年终再考核一次。如果年终再考核一次，就存在一个问题，就是年终考核的权重和前面12个月考核的权重怎么安排？企业在设计制度的时候要考虑。

我们再看看不同层级的考核周期：经理的考核周期一般是半年或一年，总监的考核周期通常是一个季度，而很多职能部门经理和员工的考核周期是一个月。

考核周期也要根据不同的业务形态有所调整：业务比较稳定的制造业、服务业，事业部总经理的考核周期可以和集团总裁的考核周期一样，一季度或半年考核一次；总部总监的考核周期可以按月或者季度；而工程类的企业，由于其业务不稳定、波动大且周期长，因而考核周期一般比制造业长。

注意：一般而言，大企业中高层管理人员的考核周期，通常是按季度或月。例如，一家上千人的企业，总监的考核周期为季度好一点，总监下面部门经理的考核周期为月度。

二、一般的考核周期

我们发现考核周期一般是一个月或者是月的倍数，例如，季度、半年、一年，为什么会这样？有三方面的原因：第一，绩效考核的结果跟薪酬挂钩，而薪酬的发放周期是月；第二，企业财务报表的制作周期是月，而大量的财务数据就是绩效考核需要的数据；第三，政府或者股东等的报表周期是按月制作。

如果绩效考核是一个月考核一次，而考核结果的运用，如绩效薪酬的发放是一个季度一次，那么就有两个周期，即绩效考核的周期和考核结果的运用周期。这两个是不同的周期，但是有联系。

考核周期和考核结果的运用周期主要是针对绩效奖金的发放，两种周期有几种不同的组合方式：第一种，按月考核，但是按照季度或年度发放一次绩效薪酬；第二种，按季度考核，每一个季度发放一次绩效薪酬；第三种，按季度考核，但是每个月先预发一部分绩效薪酬，到季度末的时候再统发一次；第四种，按月考核，每个月发一次，年底再发一次，如每个月发60%，年底再发剩下的40%。这几种组合的原理是：绩效考核既要考虑被考核人的生活状况，又要考虑整个企业的效益情况。

三、绩效考核数据的搜集

多数人有一个误区，认为考核周期短，工作量就大，考核周期长，工作量就小。因此，不少企业的考核周期就发生了变化，开始的时候是按月考核，后来就变成了按季度考核，再后来干脆按年度考核，并且都是在应付。出现这种情况的原因是，他们的绩效考核方法根本就是错误的，错在没有做收集考核数据的工作。正确的做法是，无论考核周期多长，都必须及时收集完整的、真实的考核数据，没有做到这一点，绩效考核的评分（定性指标）或算分（定量指标）都没有依据，都是某种程度上的应付（自欺欺人）。

事实上，在设定考核周期的时候，不管周期多长，都必须随时收集绩效考核数据。数据不可能到考评的时候再来搜集，应该随时记录。很多企业考核失败的原因，就是没有随时记录数据，等到考核的时候再来回忆，数据的真实性就要打折扣，而且这个打折扣的程度往往受数据搜集者个人利益和偏好的影响。因而，数据的记录要随时，这个非常重要。

对所有的考核指标随时检查执行情况，制订检查结果记录表，我们称之为绩效台账，建立绩效台账是收集数据最有效的方法。随时检查，随时收集数据，有的指标每天要收集很多次数据，有的指标几天才收集一次数据，这些才是绩效考核中工作量的主要来源。所以，无论是按季度考核还是按月度考核，考核的工作量基本没增加。

中国的企业管理人员，比起发达国家的企业管理人员，精细化的意识淡漠，精细化的投入不够，既没有建立绩效台账的概念，也不愿意在数据收集上花精力。实际上，绩效考核数据的搜集工作对于任何一家企业来说，都是非常重要的。在竞争激烈的今天，当对手们都在使用信息系统提升企业竞争力的时候，任何企业要想生存，企业的经营、管理都必须要有数据支撑，即使不做绩效考核也应该有。

对于一家重视数据收集的企业而言，建立绩效台账，随时收集企业经营中的各种数据，随着时间的推移，数据会越来越完整。我们进一步展开设想，如果一家企业实施了信息化，数据全都在计算机里，也就无所谓考核周期是按月还是按季度，数据一输进去，考核分数就出来了。到时，数据采集的周期就是你的考核周期。

到这里，我们应该清楚绩效考核的工作量不会因为考核周期的长短而发生变化，工作量主要来自数据的搜集、采集。很多企业在开始考核的时候，就没有建立绩效台账，没做好基础工作，无论怎样，这样的绩效考核都是没有价值的。想通过拉长考核周期减少工作量，更是一种对绩效考核的逃避。

其实数据记录不麻烦，回忆才麻烦，不想回忆就得造假，造假还不如不考核。很多企业因为没有日常的数据记录，到时候又回忆不起来，只好蒙。既然自己都知道是蒙的，绩效考核的动力和效果就会大打折扣。

考核评分的过程就是一个根据收集到的数据进行决策的过程。根据决策模型，正确的决策有三个要点：

第一，决策者的动机是良好的、积极的，如我想把这件事做好。

第二，决策者的专业能力，如决定一个工程项目做还是不做，这个人力资源规划批还是不批，预算批还是不批。

第三，数据支持，信息必须对称。

首先，现实中我们往往对动机看得比较重，但动机只是解决了积极性的问题。其次，我们没有专业能力怎么决策？比如财务决策，如果没有财务能力怎么决策。对于HR也一样，一个不懂得绩效管理的人怎么批一个绩效方案？最后，当信息不对称时，我们会发现一种情况，就是下级左右上级。下级影响上级最主要的方法就是筛选信息，一旦员工发现上级不了解下面的情况，就会欺骗上级。不是他心思坏，他只是为了保护自己，并且是因为你的管理有问题，才给了他机会。

大家都说杰克•韦尔奇很厉害，他为什么很厉害？因为他了解下面的情况。杰克•韦尔奇做管理有一个很重要的方法叫“深潜”，就是潜伏下去了解情况。任正非说：“要把你的决策者放到能听得到炮声的地方。”什么叫炮声？就是了解下面的情况，了解一线的情况。

国内一家特别厉害的物流企业的老板为了了解下面的情况，每个月还要亲自去送次货，亲自去取次货。在中国企业做管理，你会发现最难的事是了解真实情况。广东一个身价一千多亿元的老板，发现他们新建厂房的一个角落有人在那儿小便，但不知道是谁干的。结果有一天开会的时候，老板就说是某某干的，底下人就特别奇怪，奇怪他是怎么知道的。其实很简单，他在一个很暗的地方，连续观察了三个晚上，记录了什么时间什么人。管理企业就是要知晓下面的具体情况，知道客户的情况，知道一线生产的情况。什么都不知道的话，怎么管？

数据搜集需要有系统的制度流程支撑，保证整个企业的运行过程都得到监督。有一些人嫌麻烦，不愿意收集数据，这是中国企业与发达国家企业间存在差距的主要根源。做管理一定不要怕麻烦，企业管理的过程就是一个“斤斤计较”的过程，精细化管理就是要“斤斤计较”。把数据都搜集全了，搜集完整了，管理起来就方便了。在信息化时代，粗放式管理的企业做不大、做不好。

数据的搜集是企业管理成败的决定性因素，对这个问题很多企业认识不足，说：“请给我们一个绝招，给我们一套方案，有了这套方案，就能改变企业了。”做企业要先搜集数据，就算有绝招，也要有数据做药引。有人说：“我们请的人力资源总监年薪50多万元，水平不够，设计出来的方案，我们企业执行不下去。”执行不下去，不是别的原因，是你连数据都没有，怎么执行？

【深度学习4】绩效考核中常犯错误及解决方法

绩效考核是企业管理工作中难度最大的工作之一。美国的一项调查统计显示，美国大企业对绩效考核系统的满意率在30%以内，这从另一个角度说明绩效考核工作的难度的确很大。那么，如何在绩效考核工作中少犯错误，提高绩效考核的绩效呢？我们先分析一下在绩效考核中常犯的错误，找出产生错误的原因，再试图提出解决的办法。

绩效考核中常犯的错误有：

（1）仅确定了绩效考核指标，但是，缺乏量化、明确的工作绩效评价标准。 例如，我们对一个售后服务工程师的服务要求是“及时赶到用户现场”，并以此作为考核指标之一，这样的指标由于没有量化、明确的标准衡量，“及时”就变成了空话。因为在考评时，没有办法来评定“及时”是3小时还是12小时？如果没有客观的绩效评价标准，就无法得到客观的工作绩效评价结果，只能得到一种主观的印象或感觉，这是绩效考核中容易犯的第一个错误。如果把“及时赶到用户现场”改为“特区内，4小时赶到用户现场；特区外，6小时赶到用户现场，省内12小时赶到现场”，以此为基准，再确定“提前20%如何评判、延时20%如何评判”，就有了量化的考评标准，避免了主观的印象或感觉。

（2）工作绩效评价指标脱离岗位职责、脱离工作任务，指标的确定没有依据岗位分析，主观性太强。 例如，有些企业在实施绩效考核时，为了图省事、省钱，就从书本上或者朋友处找来一些考核表格用，并没有对要考评的岗位实施岗位分析。考核指标同其工作目标、工作任务没有紧密的关系，绩效考核自然也就做不好。工作绩效评价指标应该由企业的战略目标分解而来，应当建立在对岗位工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价指标是与工作目标、工作任务密切相关的，这样的指标才有意义。

（3）工作绩效评价标准太高。 很多企业的经理们在制订绩效考核指标时喜欢将指标制订得很高。例如，某企业产品开发部门，上一年度完成了4个新产品的开发，本来本年度完成5项新品没问题，完成6项几乎不可能，但是，在制订今年的目标时，制订者要求完成7项新产品开发。制订指标的人可能认为，指标制订的高一点会让员工有较大的压力，即使完不成，工作绩效也会高一些，再说，指标订的高一些，老板心里也会高兴，而确实有很多老板有意无意地鼓励制订高指标。

其实正确的指标标准应该是：多数员工努力工作可以实现，部分员工全力工作能够超出，极少数员工努力工作也实现不了，这样的指标才有激励性。大部分员工努力工作都实现不了的指标就是过高的指标，这样的指标不仅不能作为企业考评员工的依据，而且给企业带来很多危害。

●反正大部分人都实现不了，我再努力也实现不了，干脆不用努力了。

●暗示员工公司定的任务可以不完成，进一步引申为公司的制度也可以不用遵守，破坏了企业制度的严肃性。

●公司制订的指标过高，会导致员工对公司的管理水平和管理能力产生怀疑，从而影响员工的信心。当然，指标低了也不行，只有那些合理的且具有挑战性的目标才具有最大的激励性。

（4）工作绩效考核标准的可测量性太差。 绩效考核要求考核者根据绩效考核指标对被考核者的实际绩效进行评估，并且将其完成的情况与绩效考核标准比较，看看与考评标准有多大差距或者超出多少，这就要求我们的绩效考核标准要具有客观性和可比性。可以量化的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如每售出的1000件衬衫中只能有5件退货或每接到100个电话询问就必须能够售出30件产品等。如果可量化性不好或者无法量化，工作绩效考核就没有客观依据，只能凭借考核者的主观印象。

（5）评价者的失误。 评价者的失误原因包括评价者个人的偏见、晕轮效应、近期效应、居中趋势及害怕出现敌对情绪等。在绩效考核中，由于考核者自身的一些问题，常常使考核结果出现失误，可以通过下面的方法解决：

●加强沟通。人们往往习惯站在自己的角度依据自己掌握的信息，戴着有色眼镜看待他人，通过加强沟通可以降低评价者失误的程度。

●持续培训。失误有时候是因为考核者自身不了解考评目的、方法、技巧等造成的，通过培训，使考核者深刻理解考评的目的，掌握考评方法，提高考核者的考评技巧，可以减少考核者失误，改善考评效果。

●订立一套方便客观评估的绩效考核指标体系。如果考核指标本身不能客观评估被考核者，考核者们往往就容易凭主观感觉来评价，这样就难免出现各种失误。因此，订立一套方便客观评估的绩效考核指标是解决问题的关键，订立了一套容易客观衡量的指标体系，通常能较为彻底地解决评价者失误的问题。

●员工的绩效考核指标应该同企业的战略目标融合起来，是企业战略目标的一种分解细化，这样企业的战略目标就能同员工的日常工作融为一体。这样做除了保证实现企业的战略目标外，同时，员工由于认识到本人的工作是实现企业战略目标的一部分，就会有更强烈的使命感、认同感，就会减少个人在考评中的对立情绪，从而减少考核者的失误。

（6）绩效反馈不良， 主要表现几个方面：

●公司的反馈政策、制度不健全，甚至根本就没有反馈制度。所以，也就谈不上如何反馈了。

●反馈技巧、方式有问题也会导致反馈效果不良。有些管理者不具备较好的沟通能力，同被考核者谈话时，既不能把握谈话的氛围，也不了解对方的特点、状态、反应，当然也就不能有效地沟通。作为管理者，应该重视提高自己的沟通能力，同时，企业要加强对所有管理者沟通技能的培训。

●反馈出发点有问题。有些考核者片面地强调批评或赞扬，使被考核者获得片面的反馈信息：要么觉得上司对自己评价不公，自己没有信心，觉得前途无望；要么沾沾自喜、盲目乐观，不知道今后如何改进。

●反馈沟通时，没有以绩效评价标准为尺度，而是谈主观想法。绩效反馈应该以绩效评价标准为尺度，告知员工他的表现如何，这样做的好处有两个：一是进一步让被考核者了解他的工作目标，有利于今后工作的改进；二是让被考核者觉得考核者对他的评价是依据客观标准做出的，而不是考核者的主观评价，让他更容易接受。

●消极地进行沟通。评价者或被评价者持一种消极态度，如固有的偏见、思维定式、防范心理，以及消极的、非建设性的态度和方法等进行沟通，使得绩效反馈效果不好。