1．訾 的人不能委以大任。凡是嫉妒心很强的人，不要委以重任。因为一个人嫉妒心很强，就没有办法公平待人，就不是一个很好的领导者，会把有才干的人冷冻起来，或者逼走，这样会对企业造成很大的杀伤力。

2．譕巨的人可以共谋大事。有远大计划，能够推测未来的人，可以让他担当大事。有的人眼光短浅，只追求眼前的利益，这种人难当大任。要共谋大事，必须寻找有远见、能推测未来的人士。

3．顾忧的人能担重要任务。凡是能够常常反省、检讨自己的人，责任感大多很强，可以放心地把重要的任务委托给他。

4．急躁的人要设法远离他。性情急躁的人，大概只知道追逐眼前的名利。往往毫无计划，便贸然采取行动。这种人最好赶快想办法远离他，以免受他的牵累。现在这种人很多，我们把他叫做“短视”，同时他很肤浅，我们要么改变他，要么疏远他。

5．举长的人要耐心期待他。一个人能够预测将来，能够追求长期利益，但外表看起来并不聪明，属于大器晚成型。我们要好好地培养他，期待他有良好的表现。

6．裁大的人必能受人尊敬。能够果断地执行大事的人，才能够得到大家的尊重，得到大家的支持。有些人只能够做小事，不能期望他办大事。不能因他小事办得好就把大事委任他。我们一定要了解，一个能够做大事的人，其想法一定跟那些只会做小事的人不太一样。所以我们要把做大事的人跟做小事的人分开。

7．餐食的人不可以重用他。太过挑嘴的人，身体不会健康。思想太偏激的人，同样不会成大事。这样的人，千万不要重用，以免胡乱惹事。

8．必得的人做事很不牢靠。如果一个人一开口就说没有问题，是不可靠的。现在越来越多的人，还没等对方说完，就马上说没有问题，其实要大打折扣。

9．必诺的人不能够信任他。如果一个人随口答应“我负责”，结果不能达成使命，又找出许多理由来推诿塞责，就是不可以信任的人。

10．小谨的人很难有大成就。一个人如果太拘泥小节，就很难有大成就。

11．小功的人要再仔细观察。要判断一个人好坏，不能用小功劳来做标准。有些人在问题很小的时候，就把它解决掉；有些人却只能够解决小问题。这两种人，要经由比较长期的观察，才能够适切地加以分辨。

12．言必有中的人能担大任。平常不太说话，一旦开口就能切中问题的核心，这种言必有中的人，谨慎小心，可以承担大任。

知人的目的在求适才适用

寻找人才要选择合适的途径

我们很喜欢找人才，那到底什么样的人是人才？我们不妨把人才分成三个等级。

第一种人才，本身很公正，对别人也严格挑剔，是非之心很重。但“水至清则无鱼”，这种人才很难成就大事。

第二种人才，功利心很重，只求解决现实的问题，或者眼前的问题，不能够顾及长远。因此所用的方法容易产生流弊，常常解决了旧问题，又产生了新问题。一些老板常说，自己的一些干部，很有能力，什么问题都能很快解决，可能是因为太年轻的关系，他们留下的后遗症使人更头痛。

第三种人才，有能力，可是心术不正，为了争取功效，常常不择手段。这种人如果有一点成就，其背后有更多的人指指点点。

要找到很齐全的人是非常困难的。本身公正很好，可是对别人太挑剔就很糟糕；自己把问题解决了很好，后面又产生更多的问题就很麻烦；有能力但是不择手段，这样的人更可怕。所以我们在选人才的时候，一定要小心。人肯定有长处有短处，我们把他的长处和短处衡量一下，看看他是不是我们需要的人才。我们也不妨承认，有些人才就是被利用的，这不能怪别人，是他的性格造成的。有能力却不择手段的人，可以当做短暂使用的工具，譬如说，某个部门需要大力整顿，大家都不愿意下手，就可以到外面找一个为了达到目的不择手段的人，让他负责整顿，整顿好了，他自己也肯定会被挤走，我们再来收拾局面。不过不能常这么做，否则会弄得企业人心惶惶。

对不同的人才要求也不一样。技术人才，只要一板一眼，技术高超就够了，不必要求太多。对主管来说，真正好的主管，一方面要聪明，另一方面要能够含蓄。主管聪明到让下属都用不聪明来回应你，那你就没有办法把人培养出来。主管聪明且含蓄，使下属感觉不到你很聪明，那下属才能表现自己的聪明，这样才有办法把人引导好。

不管怎样，我们要找人才，一般来讲有四个途径。

第一个，公开招聘。优点是可以扩大找人的范围，尤其是把招聘消息刊登在发行量大的报刊上，会吸引很多人来应征。缺点是如果应征的人太多，成本太高。

第二个，去找就业辅导机构推荐。我们把自己的需求提供给专业机构，让它们替我们寻找合适的人。

第三个，可以直接向学校或者向职业培训机构求助。一般性的员工，通过学校或职业培训机构就行了。高层次的管理人才，可以跟大学结成合作关系，让学校代为培养。

第四个，通过企业里面现职人员的推荐。如果企业需要的人不多，而且只是一般性的人才，由企业的员工来推荐就好了，只不过推荐的时候应该有一些原则性的限制，比如不要老是由一个人推荐，否则将来就造成一个派系，这是非常不好的现象。

招聘要慎重选择真正的人才

为了礼聘到真正的人才，招聘的过程要慎重一些。通常由用人部门提出需求，需要多少人，条件如何，写得越清楚越好。人力资源部门根据用人部门提出来的需求来判断，到底是内部提拔还是去外面招聘。如果适合内部升迁的，当然要优先考虑；如果不适合内部升迁，只好到外面去觅才，即利用前面提到的四个途径。找到人才以后，要进行初步筛选，他的年龄合不合适，学历符不符合，工作经验丰不丰富……凡是不合适的，我们也要正式地通知他，这样才不会引起他的不满，同时也增加企业的好形象。初步筛选合适的人，要安排面试，约好时间，先由人力资源部门负责面谈，再由用人部门进行面谈。面试不合格的人，要把他们的简历至少保存一年，因为我们认为合格的，最后不一定来，名额有空缺的话，我们再把淘汰的简历过滤一下，退而求其次。依然没选中的，也要正式通知。面谈合格的人，要让他们实地来参观一下，看看工作环境如何。有很多企业，招聘的时候是在办公室进行的，结果应征的人来了之后，发现自己被分配到工厂里，工作环境跟他想象的完全不一样，所以他就不来了，这样也造成浪费。招聘进来的人，要按国家有关法律规定的试用期试用，试用期要安排具体的工作，否则就没有任何效用。试用期满以后，一定要考核，不合格的请他谅解，因为长痛不如短痛，趁现在大家感情不密切的时候，让他走比较容易开口，等到将来感情浓厚了，就不容易开口了。他不合适，趁早让他换一个工作，对他本人来说也比较好，拖下去对双方都不利。试用合格了，就正式任用。

当然我们不得已的时候还要去挖角，为了使挖角而来的空降部队更好地适应，我们要让员工做好心理准备。比如我们事先把工作交给现有的人做，他们做不好，就感到有压力，会主动提出找个有能力的人来做。我们干脆让他们自己去找——他们自己找来的人，排斥会小一些。

好不容易把人挖来了，我们就要待之以礼，他来了以后先辅导他，使他适应环境，让他顺利地发挥才能。我看到有很多老板，在人才挖过来以前，待之如上宾，态度很诚恳；一旦人才挖过来了，就把他当成一般人来看待，使他感觉前后落差太大，心理受到伤害，就不会好好做事情了。

选才的时候，一定要有几个原则。

第一，要公正无私。对于一般的人，我们要平等地去看待他，不要有成见，先做一般性的了解，初步淘汰以后，再对合适的人做进一步的分析。在这个过程当中，越没有私心就越容易找到真正的人才，越没有成见就越容易发现真正的面貌。

第二，听其言还要观其行。我们不要完全听一个人嘴上的话，还要看看他有没有说到做到。我们要事先设计一些可能发生的状况，让新人来处理，看他如何应对。当然，在面谈的时候，就要先问问他，出现类似状况如何处理，以此来了解他的言行是不是一致，可不可靠。

第三，考考他对道理的了解及解决问题的能力。姜子牙说，“必见其阳，又见其阴，乃知其心”。就是说，一个人，光看到他阳的一面，不够，还要看他阴的一面，才能真正了解他的内心。“必见其外，又见其内，乃知其意”。光看他表现出来的，没用，还要看他没有表现出来的，才能知道他真正的意“必见其疏，又见其亲，乃知其情”。看一个人，对他不认识的人是什么态度，再看看他对自己很熟悉的人又是什么态度，亲疏当然有别，但是差别到什么地步，就可以知道他的感情是什么样子的。总而言之，不能片面地了解人，要从不同的角度来了解。

第四，不能求全责备。因为人没有十全十美的，越是有奇才异能的人，越有独特的个性，这很难兼顾。所以必要的时候，我们可以用其长而去其短。不过利弊之间应该好好地考虑，最要紧的是利要大于弊，这才是我们选人的时候要注意的。

很多时候，我们招聘时认真选择，可是等人进入企业以后，其表现并不好，为此，我们常感觉到很后悔。这就说明甄选的方法是很重要的。如果一个人来应征，我们问他几句话，他当然回答得冠冕堂皇；如果我们提几个问题，看他怎么答，就能更深一层地了解他。

比如，问一个来应征的人：如果你是主管，指派司机老王和助手老李，下午5点钟之前一定要把货物送到某地点。过了一段时间，助手老李打电话过来，说他们已经到高速公路了，但车子抛锚了，你说的第一句话是什么？

如果他的答案是：“那糟糕了，货物能不能如期送到啊？”这个人是不能用的，他只关心货物，丝毫不关心人，这种人当主管就非常危险，这就是工作导向。如果他回答：“你赶快叫老王把车子修好啊，不能耽误时间，如果修不好的话，就找修车行来修。”这个人也不合适，因为他满脑子都是工作，工作一定要完成，可是万一老王已经出了车祸，送到医院去了，你还用这种口吻，谁能够接受？如果有人这样回答：“你们两个有没有受伤？”这个人应该被优先录取，这说明他很关心人。如果两个人都平安无事，再谈其他的，如果两个人受伤了，当然是救命要紧了。当然，还会有人回答“我知道了”，这样的人一定是很官僚的。

我们从对方的答案当中，判断他的个性以及将来可能的表现，这是一种好方法。另外，我们也可以把应征的人都找来，故意把面谈的地方搞得乱七八糟的，看看他们的反应。有的人的反应是，你们通知我来面试，结果场地搞得乱七八糟的，这算什么企业？有的人来了之后，就在旁边等，什么时候弄好，就什么时候开始。还有的人来了以后，会主动帮忙收拾，这样的人应该优先录用。

企业招人，除了品德跟能力要兼顾以外，还需要注意三个原则。

第一，我们要找的人并不是最好的，而是最合适的。有些企业并不欢迎学历太好的人，因为“要不起”。这是根据经验得出的结论：这样的学历，把他请来，他不一定会来报到；就算来报到了，过一阵子他又跑掉了，结果又要从头来。时间长了，企业就知道，某个学校的毕业生，大概对我们这儿没有多大兴趣，所以从一开始就不选择他。这不叫做成见，而是经验。甄选的时候，只报着选最好的人的目的，并不是一个良好的做法。我们甄选的时候，选最合适的，他来了以后，不但做得很好，而且感觉很愉快，这才是我们在选人的时候应该把握的原则。

第二，我们所要找的人，是合乎企业标准的人。因为每一个企业有不同的企业文化，根据我们的企业文化，寻找能够认同的人，这样的话可能比较合适。譬如说，一个企业有个不成文的规定，任何人来应征，如果不系领带就不予以考虑，这样做到底对不对？我很赞成。但是，我们有一些不成文的想法，那不知道的人不是很倒霉吗？这就牵扯到第三个原则。

第三，我们所要找的人，要是有很大的诚意想来我们的公司，事先一定会打听一下。如果连公司的禁忌都打听不出来，可见要么是诚意的问题，要么是能力的问题。

前面提到，问应征者一些没有答案的问题，看他怎么答，我们再来评定。我承认这样做不客观，但是每一个企业都有自己的想法，每一个企业的文化也不见得很客观。这样一来，负责甄选的人很重要。负责人本身如果不公正，无论用何种招聘方法，他都可能把自己的亲朋好友招进来，而不是招企业所需要的人。如果负责人很公正，尽管没有固定答案，尽管可以完全按照主观来决定，我们也可以相信他。企业如果连一两个可靠的人都没有，那么这家企业恐怕也很危险。

企业可以按自己的企业文化主观地选择人，而应征的人也可以按照自己的意愿来决定接不接受，这样是很公平的。要来的人，有诚意的话，首先会先打听一下，这家企业会问什么问题，怎么回答比较好。中国人在这些方面都是很敏感的，有些人甚至专门编辑某企业的面试题来卖。所以企业也不能总用老一套方法来征选，要经常变换一下。比如，通知应征的人面谈，他们来了以后，接待的人就说自己是面试官，但是突然有急事，要出去两个钟头，两个钟头以后再开始面试，并安排一个人陪着应征的人闲聊。其实那个陪他们闲聊的人才是真正的面试官。用这样的方式，可以使应征的人放松警惕，容易把心里的话都说出来，这样有助于了解他们。

用不同的方式，并经常变换，就算有人都打听得很清楚，一进公司就能适应环境，也没有什么不好的。当然我们还可以进一步去了解，这个人是为了讨好一时故意为之，还是他的确能够认同我们的文化。特别是在面谈的时候，不妨问他对工作地点、上班时间、待遇有什么看法。如果这个人一开始就非常有主见，对工作地点、上班时间、待遇有非常明确的要求，恐怕弹性太小，也不太适合我们企业。假定他能够配合企业的需要，对企业应该有比较大的帮助。

不过，有很多人也在抱怨自己在面试的时候，就被面试官断定他去做什么工作。比如面试官看到一个人很有说服力，就让他去当销售人员；看到另外一个人，家庭背景是从商的，就让他当采购人员。凭一个短短的晤谈，就把他定型，往往会埋没很多人才。这叫做“直观的注定型”，并不是一个很好的办法。因为一个年轻人很快就被定型，他能够进入其他领域的机会恐怕很少，如果我们看得百分之百正确还好，稍微看走了眼，肯定就会把一个人的潜能压抑住了。

我们最好按部就班地让一个新来的人，多方面去尝试，以便真正了解他的才华。同时我们还要小心，优秀的人才是比较难驾驭的。关于这一点，墨子曾说：“良弓难张，然可以及高入深；良马难乘，然可以任重致远；良才难令，然可以致君见尊。是故江河不恶小谷之满已也，故能大。”一个很强的弓，要把它拉开很不容易。可是这种很难拉开的弓，射出的箭可以飞得很远很高，而且命中靶子很深。同样的，好马也很难驾驭，可是你把它驯服了以后，它就跑得非常快。

所以，我们应该在选人才的时候多加注意，比如有的人明明知道面试时系领带的企业才要，他就偏偏不系，可是他的言谈当中，的确有过人之处，我们也不能因为他违反了我们不成文的规定就不用他，不妨尝试问他有没有听说这一规定，他若是说“我知道。但我找不到领带”，就可以知道，他可能是有意用这种方法来引起我们的注意。他算是怪异之才，不要错过。

恃才傲物当然不好，可这种人还没有到恃才傲物的地步，只是说他有才能，不想接受这些。据我所知，有的人一辈子不穿西装，不打领带，有些场合若是有强硬的规定，他宁可不来。