“同岗同酬”的说法不能说是错误的。但是需要澄清一个概念，“同酬”并不是指每个人的薪酬完全一样。记得20世纪六七十年代的时候，如果你说自己是几级工，不用说工资，大家都知道是多少。那个时期，全国一盘棋，没有市场差异化的概念，工资待遇也没有任何差别。

后来，随着企业市场化改革，用工市场化，薪酬才开始逐渐体现差异。现代企业的薪酬体系大多采用宽带薪酬的形式设计，这种薪酬设计关键要回答两个问题：第一个是如果员工没有晋升，是不是永远拿同样的工资，第二个是，即使员工有晋升，是不是也没有收入差异。

这两种情况显然都是不合理的，所以，现在所谈的“同岗同酬”，指在岗位相同的情况下，员工的薪酬标准区间是相同的。举例说明，一位工作了十几年的老技工，学历不一定很高，但技术水平很高，一位刚毕业的技校学生是肯定不能与之相比的。但是，由于他们处于相同的岗位，岗位的基本价值定位是一样的，那么他们的薪酬水平也大体相近。

宽带薪酬体系设计框架是将每个岗位对应的薪酬水平设置在一个等级区间，每个等级内部再细分为若干个档次，等级与等级之间，可以采用重叠或者不重叠的方式。宽带薪酬体系的关键作用是解决员工的薪酬调整问题，包括晋升或下降。

宽带薪酬体系的基本形式由两部分构成——薪等和薪级。定性的宽带薪酬体系形式。

宽带薪酬的基本形式

薪等与各岗位等级相对应，代表岗位的薪酬等级区间，这里体现的是“同岗同酬”的概念。薪级是对薪酬区间的细分，每个薪等划分为若干个薪级，是对个体薪酬差异的体现，同时代表了员工薪酬调整的空间。在这种形式下，员工的薪酬调整会有两种基本情况：沿着薪等的纵向调整，在薪等内部沿着薪级的横向调整。

薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础

影响员工薪酬标准确定的要素包括两类：企业组织要素和员工个体要素。其中，企业组织要素主要是员工岗位和岗位的价值等因素。员工个体要素则是员工的个人能力、态度、业绩等有关要素。。

还以C企业为例，如果一位刚毕业的学生和一位老职工同处相同岗位，假设这个岗位的月工资标准是3000～5000元，这两名员工的薪酬区间是相同的。但是，由于他们的能力不同，新毕业学生可能月度工资标准是3000元，有经验的老职工可能是5000元。

影响员工薪酬标准的因素

关于员工能力差异的判断有多种方式和维度，可以用基本条件作为评价维度，比如，学历、工作经验、所获成果、职称、执业资格等，然后用能力管理系统来评价，比如，员工能力测评和知识技能考试，还可以用绩效来进行评价。具体评价的手段和方式依赖于企业人力资源管理系统可支撑的资源有多少，这些评价方式一般综合运用。

前面所阐述的是在确定员工薪酬标准时，可能会由于个人能力不同，导致个体标准收入存在差异。个体实际收入需要在实际分配过程中，通过对当期的实际工作情况进行评判后再确定。此外，这种思路具有普适性，在实际运用过程中要考虑工种。有些工种以专业能力为导向，比如IT企业中从事专项开发的技术人员，评判这些人员薪酬的依据应当以能力为主。

在具体设计和推行过程中，要考虑企业的资源条件是否能够起到支撑作用，只是目前国内大多数企业都不具备足够的资源条件。比较简化的做法是，可以把基本条件作为确定员工初始薪级的依据，用绩效因素作为未来调整薪酬的依据。

有个需要考虑的问题是，如果把能力要素纳入进来，会不会使薪酬管理变得复杂？答案是肯定的，给企业增加了一项工作，肯定会增加管理复杂度。但关键是要看产出的效果，如果这样做能够让企业员工觉得更公平，提高员工工作积极性，何乐而不为？实施的关键，还要结合企业的实际，比如，资源条件、现在的管理基础等。

企业组织基础

2008年下半年开始，移动互联网行业在国内开始兴起。L公司是国内互联网行业首批创业型企业。同大多数高科技创业型公司相似，L公司创立之初也仅由几个合伙人共同完成项目创意、设计和开发，在2010年初，产品开发完成并推向市场。经过两个月的运作，市场反应情况良好，至2010年底，L公司已经具备800万用户的规模，并且成功引入第一轮风险投资。此时，L公司员工规模已有近20人。

L公司立志成为国内移动互联网行业中的领头企业。随着业务的开展和公司规模的扩大，L公司高层逐步意识到公司正处于由生存期向快速发展期过渡的阶段，企业必须要实现由“重业务”向“重管理”的逐步转变，必须要夯实公司的管理基础。

从技术研发规范和流程上来看，L公司制度相对比较完善，但是，从公司管理上来讲，很多欠缺。L公司目前只有三个部门：综合管理部、技术开发中心和营销部，具体薪酬没有细化到岗位，给员工付酬主要是通过“谈判”、“凭感觉”的方式，并没有充分考虑岗位相互之间的价值差异。另外，在三年多的运营时间内，L公司也流失了一些比较核心的员工，不完全是由于薪资待遇的问题，而是由于公司无法提供给员工所需要的发展空间，与员工的发展方向不一致。

近年来，全球移动互联网行业发展非常快。在这个行业里面，有两点是最重要的：一个是创意，这个行业要求的就是企业创意，创意对用户具有足够的吸引力，给公司提供更多发展空间。另一个是人才，移动互联网行业归根结底还是信息技术产业，主要靠人才。只要把这两个问题解决了，其他的都好办。

L公司总体上来讲还是一家小公司，20人左右，但是，麻雀虽小，五脏俱全。L公司现在的问题是，开展工作的方式主要还是人为的方式，对大多数员工，企业没有给他们一个明确的定位。员工招聘进来时，基本上都是通过谈判沟通。

目前，IT行业相对比较成熟，行业内的收入水平也比较容易了解。但是，从公司未来规范化管理角度上看，L公司需要制订公司的薪酬标准体系。另外，2009年招聘进来的几位员工，有些相当不错，但是，在2010年就离职了，很可惜。其实，这些离职员工对这个行业都非常有信心，但是感觉L公司并不是一家规范的公司，在公司找不到自己明确的定位。他们提到的这些离职原因让企业收获颇多。虽然大多数人对公司未来业务发展的前景都非常看好，且企业也希望通过这种愿景能让员工与企业一同成长，但是事实上很难办到。

L公司所谈到的问题，在很多企业中比较普遍。在创立之初没有大资源支撑的情况下，大部分公司往往采用小作坊式的运作模式，主要靠人而不是管理，所以这个阶段的企业管理是不规范的。但是，一旦企业达到一定的规模，积累到一定资源之后，再按照这种方式运作就必然会遇到很多问题，所以，公司就需要着手练“内功”。

通过对L公司的管理现状分析，发现两个问题。首先，L公司没有建立起合理的组织架构和岗位设置，造成员工的工作缺乏依据，合理的组织架构是企业管理的基础。其次，员工缺少一种发展导向，感觉没有发展方向。通常来讲，企业规范管理的第一步是从组织设计角度切入进去的，在此基础上规范和明确员工的职业发展空间。

薪酬管理的重要基础之一是企业组织基础。所谓的企业组织，就是我们通常所说的组织架构、组织机构和岗位设置，以及与之相配套的管控方式、标准、流程、制度等。

在薪酬管理体系设计中，企业组织基础主要指的是“岗位”基础。岗位是企业管理的最小组织单元，每位企业员工都对应一个岗位。要想确定“人”的薪酬水平，首先必须要确定“岗位”的薪酬水平。

与薪酬相关的组织要素主要包括岗位分类和岗位分析。

1.岗位分类的作用

简单来讲，岗位分类是按照岗位的业务性质进行的类别划分。一般来讲，是将业务性质相同或者相似的岗位进行归类，常见的岗位分类概念包括职系、职类职种、岗位族等。

（1）职系 是指专业序列，根据不同业务对员工任职条件的不同划分而成。每一个职系下面还可以进一步细分“亚职系”。

（2）职类职种 的概念与职系类似。职类是根据业务差异、工作性质不同划分而成的大的业务类别。职种是指在职类的基础上，根据具体业务类别的要求，将同类岗位合并，因为这些岗位对员工知识、技能、经验等方面的要求相同或相似。某些职种中的业务类别、对人员的要求虽然大部分相似，但是仍存在明显差异，则可以进一步细分为亚职种。

（3）岗位族 的概念与职系、职类职种（亚职种）类似，是通过将工作性质、工作要求相同或相似的岗位进行合并而成。

不管上述概念在叫法上有什么差异，只要把握一个关键词——业务差异就可以，只要从事的业务具有明显的差异，就需要细分为不同的岗位类别。以L公司为例，在公司人力资源队伍中，最重要的是技术研发人员，因此，可以将技术研发统一划分为技术类或者研发类。在技术类别当中，还可以根据专业差异度进一步细分，比如，程序开发、系统运行等子类别。此外，主要为公司主业务运行提供职能支撑的职能类岗位，属于非主营业务价值链中的业务类别，市场类岗位可以划分到市场营销的员工类别。

为什么要进行岗位分类？在传统的人事管理中，没有明确的岗位分类概念。传统人事管理强调的是“对事不对人”，以岗位为对象。从现代人力资源管理理念上来看，由于企业专业分工越来越明确，员工对职业生涯发展需求越来越强烈。岗位分类已经成为人力资源管理的重要前提之一，应用非常广泛，例如，应用于员工职业生涯发展、员工培训计划设计、员工招聘与调配等管理职能。

岗位分类研究的主要目的，是为员工开辟专业化发展通道，有效拓宽员工职业生涯发展路径。 员工职业生涯发展是对员工最重要的激励手段之一，也是培养专业化人才、复合型人才的必由之路。

不同类别的岗位业务存在明显差异，业务差异影响企业薪酬策略。在这种业务差异基础上，岗位分类至少在三个方面对薪酬设计产生重要影响：

（1）薪酬结构与比例。 不同业务类别的岗位薪酬结构有所区别。例如，以销售为主要业务的岗位，薪酬结构中主要以业绩工资（奖金、业绩提成等形式）为主。职能管理类岗位主要以岗位工资和绩效工资为主。

例如，某企业根据业务特点划分为4种岗位类别，各类别的薪酬结构可以划分为以下结构，。

薪酬结构与比例

（2）薪酬标准。 不同业务类别的薪酬标准有所区别，即使岗位等级相同，薪酬标准也可能不同。岗位等级可以通过岗位价值评估的方式来进行。

（3）薪酬体制。 比较常见的薪酬体制包括岗薪制、能力工资制、计量工资制、年薪制等。例如，对高管，企业多以年薪为主，对生产制造类岗位多以计时或者计件为主，对技术类、职能类岗位，多以能力工资制或者岗薪制为主。

2.岗位分类的方法

一般来讲，岗位分类需考虑两个因素：业务差异性和要求趋同性。所谓业务差异性，是指不同岗位的工作领域、工作内容、工作性质之间是否存在明显差异。如果差异非常明显，则划分为不同的岗位类别。所谓要求趋同性，是指对任职者在知识、技能、经验等方面的要求是否相同或相似，若相同或相似，则划分为相同的岗位类别。其中，业务差异性是划分的主要依据，要求趋同性是辅助依据。

以L公司为例，可以划分为经营管理类、职能管理类、市场类、技术类和服务类，。

L公司岗位分类图

一般情况下，企业的岗位类别可以划分为以下七类：

（1）经营管理类：主要包括企业中高层管理类岗位，例如，企业总经理、副总经理、总监、一级部门负责人、分公司负责人等岗位。

（2）职能管理类：主要包括企业职能类岗位，例如，人力资源、财务、行政文秘等岗位。

（3）市场类：主要包括营销策划、销售、商务等岗位，例如，销售代表、商务代表、策划专员等。

（4）技术（研发）类：主要针对具有研究、开发业务的企业，例如，IT类企业、研产销一体化企业等。

（5）生产类：通常针对生产加工类企业，例如，生产车间的作业手、工人岗位等。

（6）服务类：主要指对企业运营和管理提供后台支持的岗位，例如，后勤、厨师、医护等岗位。

（7）其他类：主要指企业非主营业务中的辅助类岗位。

对于绝大多数企业而言，经营管理和职能管理属于必备的岗位类别。

3.岗位分析

在明确岗位和岗位分类的基础上，进行岗位分析。从结果上来讲，最常见的形式是岗位说明书。典型的岗位说明书。

岗位说明书

在岗位说明书中，组织关系、主要职责和任职条件要求三项内容最为关键。按照传统理论，岗位说明书主要通过“工作分析”的手段来完成。

工作分析的主要目的是明确分工，实现各司其职、提升效率的目的。现代企业中，通过工作分析手段获得的比较常见和直接的成果包括部门职责说明、岗位说明书、工作标准、作业标准等。

比较典型的是基于“科学管理”思想的工作分析。美国人弗雷德里克•温斯洛•泰勒在20世纪初对组织的管理进行了一系列的研究。当时由于老板不知一个工人一天能干多少活，工人出于各种原因经常“磨洋工”，劳动生产率非常低下。为了挖掘工人的潜力，提高劳动生产率，弗雷德里克•温斯洛•泰勒通过科学的观察、记录、分析，致力于“时间动作研究”，探讨提高劳动生产率的最佳方法，制定出合理的日工作量。所谓时间动作研究，就是将工作分成若干部分并分别进行计时。通过分析，对各种活动的时间及顺序进行重新规划，达到提高生产率的目的。弗雷德里克•温斯洛•泰勒在1903年出版的《商店管理》一书中详细地描述了由于把工作分成若干个部分并进行记时而提高了劳动生产率的事实。1911年他又出版了《科学管理原理》一书。在该书中，他宣称要对组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一份工作进行研究，从而科学地选拔、培训工人。弗雷德里克•温斯洛•泰勒的研究被认为是科学工作分析的起始。

早期的工作分析侧重于对职务信息的定性描述。随着工作分析在企业管理中的广泛应用，工作分析的内容主要包括三个维度：做什么和怎么做，要求什么条件的人来做，如何协作。“做什么、怎么做”是从业务开展角度分析工作开展目标、行动、成果要求等。在岗位说明书中，主要体现为职责、权限、评价标准等。要求什么条件的人来做是将工作要求与任职者结合起来，从知识、技能、经验、素质等方面，提出能够胜任本项工作（或本岗位）的基本要求。在岗位说明书中，主要体现为“任职资格”。如何协作更多是从该项工作在整个业务流程中所处的环节角度出发，研究与上下游节点之间的关系。在岗位说明书中，更多是从组织角度，明确岗位上下前后的衔接岗位及相互之间的责权关系。

工作分析目前在人力资源管理中的应用越来越广泛，包括人员招聘与选拔、绩效考核、职业晋升、培训开发、薪酬分配与调整等。简单来讲，工作分析成果是各项人力资源管理职能最直接的基础。

另外，工作分析的本质是对业务的“标准化”和“明确化”，其核心出发点仍在于对于公司业务的详尽描述和说明。在现代企业管理过程中，可以通过“岗位说明书”或者“工作标准”的形式体现。关于工作分析的方法有很多，比如观察、访谈、问卷等形式。不管如何操作，在最终形成的成果中，至少要体现出三个关键内容：岗位的组织关系、主要权责和对上岗人员的任职条件要求。

员工个体基础

现在越来越多的企业把“以人为本”作为人力资源管理的核心理念，换句话说，企业越来越注重员工个人能力在薪酬分配中的作用。但是落实到薪酬体系设计中，对人的能力基础体现的往往并不明显。根据以往我的经验，主要原因有两个方面：一方面是企业没有真正把“以人文本”的口号落到实处，而只是把“和谐”作为对“以人为本”的解读，侧重于营造企业和谐气氛；另一方面是企业没有找到岗位与个人能力之间的结合点。

在企业中，员工往往因为个体上的差异，造成其在薪酬标准、分配形式、调整方式等方面与其他员工的不同。当然这种差异可以体现在岗位上，但是岗位编制一般是确定的，而且绝大多数企业岗位编制分布都呈“金字塔”型。员工个体能力再强，没有合适的岗位晋升，薪酬水平也上不去。举例来讲，五个人都达到做高管的标准，编制只有一个，这就注定只能有一个能上，另外四个上不去，如果单纯地以岗位作为评价薪酬的依据，势必会影响部分员工的工作动力，这种情况非常普遍。在这种情况下，“人”的因素就格外重要。

一般来讲，“人”的基础是指考虑员工个体“能力”上的差异，建立员工能力系统和基于能力的职业生涯发展系统。员工除了沿着岗位条线晋升之外，还可以沿着能力条线晋升，不一定当“领导”，但可以以“专家”角色在企业中发挥作用。

现代企业的“人才”包括具备专业技能的专家型人才、具有多项专业技能的复合型专家人才、具有专业技能和管理技能的综合型管理人才等。当员工达到一定的能力水平，必须要给予一定的“位置”或“荣誉”，并配之以相应的待遇，作为对其价值的直接体现。

“人”的能力主要包括两个方面：显性能力和隐性能力。“冰山模型”对此有比较直观的阐述。所谓显性能力，是指可以通过培养、培训等手段，帮助人后天获取的能力，包括知识、技能、经验等。所谓隐性能力，指人先天具备的能力，例如责任心、成就动机、敏感性等，理论上讲是无法通过后天培养获取的。当然，随着各种管理手段的发展，有部分隐性能力在一定程度上也可以通过培养开发使之有所提升。从人力资源管理角度来看，一般显性能力是指“任职资格”，隐性能力是指“素质”。

“人”的基础在薪酬管理设计中有两个方面的应用：一方面是指处于同岗（或相同级别）的员工，根据个体能力差异，在具体的薪酬水平上有所区别。此方面应用为“直接应用”，而且往往是“有差异，但是差异并不是那么明显”。另一方面是指对于能力突出的员工形成基于能力的职业晋升，在薪酬体系设计中的应用为“间接应用”。

两个基础的三种应用方式

人的基础往往与岗位基础没有严格的界限，不同岗位类别的员工侧重点不同。例如，就L公司而言，对于技术类员工，能力会比岗位更重要一些，以员工能力区分技术类员工等级相对更好。而对于管理类、经营类员工，往往通过岗位区分员工等级。

换句话讲，具体以什么作为定薪的基础，跟具体的工种有关。但是如果将两个基础混到一起运用，会不会管理和操作起来比较麻烦？这个与具体应用方式有关。企业薪酬体系设计建立在哪种基础之上，与企业的人才导向和业务开展方式有关。通常来讲，有以下三种应用方式。

1.岗位为主，能力为辅

这是目前在中国大多数企业中比较现实的应用方式。这种应用方式的假设前提是岗位仍然是企业从事业务开展的基本单元，是付薪的核心基础，在其岗，谋其政。能力因素作为在岗位薪酬区间范围内调节员工个体薪酬差异的依据。例如，某岗位的薪酬区间是4000～5000元，200元一个档。两位员工在其他条件相同的情况下，工龄较长的员工所处的档位较高。

此种应用的指导思想是以“事”为核心，首先明确各个岗位的职责和业绩评价标准，根据岗位胜任情况作为付薪的基本依据。在岗位区间范围内，根据员工个体在能力上的差异进行微调。此种应用方式的前提是，明确岗位，完善岗位分析和业绩评价系统，不需要完整的能力管理系统。一般来讲，仅需明确对员工能力进行相对比较简化、显性的评判要素和标准即可。

此种方式的弊端在于，由于岗位的限制，即使某员工的能力再强，如果没有机会接触到更高岗位工作的挑战，对员工个人职业生涯发展是不利的，而且很可能会对员工个人形成消极的压力，限制员工更高能力的发挥。

2.岗位与能力并行

对于以技术（研发）为核心，或者专家型人才在企业中占据非常重要地位的企业比较适用。 这种应用方式假设企业需要更多在某些专业领域具有领军作用的人才，对于这些人才应当给予更高的待遇。同时强调岗位的重要性，尤其是中高层管理者岗位。举例来讲，某技术研究院，首席专家的待遇可以与副院长处于同等薪酬区间。从另外一个方面来讲，此种应用方式也体现了企业人才培养与使用的导向。

通常情况下，此种方式需要建立在“能力管理系统”的基础上，需要针对主要专业领域，明确基于能力的员工职业生涯发展通道，以及员工在各个通道节点所需要具备的能力标准。据此形成基于能力和基于岗位的两种不同发展空间，并形成二者之间的对应关系。

此种应用方式，除了突出“能力”的重要性之外，必须建立与“事”之间的关系。例如，单纯从能力角度，员工可以成为公司的首席专家、领军人才等，但是，同时必须赋予其相应的责任，把工作做好。

3.能力为主，岗位为辅

此种应用方式目前并不广泛，针对主营业务专业相对单一，并且技术含量高的企业有一定的适用性。例如，某家企业的主要业务是软件开发，市场、销售等业务涉足较少，管理职能相对简单。针对软件开发专业，即可建立基于能力的薪酬管理体系。

此种应用方式，仍需要建立与“事”之间的对应关系，并将工作结果作为对员工能力评价的重要因素。

以L企业为例，目前仍以岗位为主。对于开发人员，有点按“能力”要求划分的意味，纯开发人员分为初级开发工程师、开发工程师、高级开发工程师、资深开发工程师。对于这部分人员有比较明确的任职资格要求，对其薪酬主要根据能力等级和业绩来考量。

在企业考虑建立薪酬体系基础的时候，如果岗位和能力都作为依据，需要注意两个基本问题。首先，不同的管理基础适用于不同类型的员工。目前绝大多数企业都是以岗位为基础的，岗位基础具有通用性，而“能力”的概念已经被越来越多的企业引入到人力资源管理中。其次，对于将两种基础都纳入定薪依据的情况，要分清楚二者的主次，建立好二者之间的平衡关系。