在日常工作中，下属的工作常常会出现某些偏差和错误。从哲学的高度而言，各种主客观原因的存在使得错误难以完全避免。问题的关键在于出现错误并不可怕，必须及时加以改正。

但是囿于外部条件的限制，下属自身往往难以觉察到这些错误，这时领导就必须及时提出批评，来拨正航向，纠正偏差，保证工作目标的顺利实现。

由此可见，领导适时而恰当地批评下属不仅是必要的，而且是很重要的。那种毫无原则，恣意放纵下属的做法，与科学的领导方法是背道而驰的。但是，与赞扬下属时一样，如何把批评的话说得有水平，既达到效果又避免矛盾的激化，就是我们所要面对的问题。yipindushu.com

1.切忌恶语伤人

无论任何团体，当员工犯下不可原谅的错误时，作为领导无可避免地要对其加以斥责。但是每个人都有自尊心，批评应是在平等的基础上进行的，态度上的严厉不等于言语上的恶毒，切记只有无能的领导才去揭人疮疤。因为这种做法除了勾起一些不愉快的回忆，于事无补，而且除了被批评者寒心外，旁观的人也一定会不舒服。因为疮疤人人都有，只是大小不同，见到同事的惨状，只要不是幸灾乐祸的人，都会有“兔死狐悲，物伤其类”的感觉。更何况，批评的目的是搞清问题，而且恰当的批评语言，还牵涉到一个领导的心胸和修养问题，绝不能以审判官自居，恶语相向，不分轻重。

2.切忌捕风捉影

“闻过而喜”是中国的一句古训，但并不是每个人都能愉快地接受别人的批评。上级批评下级，要使下级达到心悦诚服，没有用权压人，以势压人之感，很重要的一条就是要做到实事求是。在批评之前先考虑一下有几分的事实根据，这是比批评的态度和方法更为基本的东西。如果事先调查不够，事实真相与得到的情况有差异，被批评者就难以接受；如果有人提供了假情况，打“小报告”,领导者以此为据，大加批评，那就更难以理服人了。所以，上级批评下级，责任要分清，事实要准确，原因要查明。从实际出发，弄清事情的本来面目，找出问题的原因，恰当地分清责任，这样的批评有理有据，既不夸大，又不失察，下级当然口服心服了。所以，上级批评和否定下级，必须以事实为依据，以政策为准绳，不能随心所欲，下篇你的口才价值百万更不能以感情代替原则。这就要求领导者必须心胸豁达，最忌讳神经过敏、疑神疑鬼、听信流言、无中生有。

3.切忌喋喋不休

批评的质量与其数量之间，并不存在正比的关系。有效的批评往往能一针见血地指出问题的实质，使下属心悦诚服，而絮絮叨叨的指责却会增加下属的逆反心理，而且即使他能接受，也会因为你缺乏重点的语言而抓不住错误的症结。

严重的是，有些领导似乎就是喜欢“痛打落水狗”,下属越是认错，他咆哮得越厉害。这样的谈话进行后会是什么结果呢?一种可能是被批评者垂头丧气，另一种可能则是挨骂的下属，认为自己已经认了错，领导还要抓住不放，实在太过分了。这时性格怯懦者会因此丧失信心，较刚强者则说不定会愤怒起来。显然，领导这么做是不明智的。

费尽口舌之功，化干戈为玉帛下属之间发生纠纷，势必影响工作。此时，作为领导应及时出面调解。调解纠纷是一门艺术，是协调人与人关系的艺术，也是教育人、团结人的艺术。善于调解纠纷是领导者必备的基本功。

首先要周密调查、认真分析。“没有调查就没有发言权。”要调停纠纷，首先得做周密的调查，既要了解纠纷的起因、经过、现状和趋向，又要了解各方的观点、理由、要求和动向。通过调查分清纠纷是“公务型”还是“私愤型”,是无原则纠纷还是原则冲突，是认识上的分歧还是利益上的对立。经过分析，抓住纠纷的本质，以便得出正确的结论。其次要坚持原则，以理服人。此外，调解纠纷，忌带私心。领导者应该依据事实，按照政策，力求公正无私。最后要因势利导，因人而异。主要方法有以下几种：1.春风化雨法既要“春风熏得游人醉”,说些好听的，又要不失时机地“料峭春风吹酒醒”,使纠纷双方对你心悦诚服。

2.含糊处置法

在某些特定条件下，对一些无原则的纠纷，可“各打五十大板”,采用此法使纠纷双方受到批评、教育和处分，让其从噩梦中醒来，以维护团结。

3.情感感化法

在调解纠纷的过程中，为缓和矛盾，避免大的冲突，让一方采取高姿态去感化你的形象价值百万你的礼仪价值百万你的口才价值百万另一方，实施“将相和”。采取此法的前提是，纠纷一方尽管有一时之感，但觉悟较高，一经点拨，便能识大体，顾大局。另一方虽然一时八匹马拉不回头，但也并非顽石一块。

4.单刀直入法

对不太复杂的纠纷，可把当事人一起召来，当面锣，对面鼓，把矛盾揭开，“打开窗户说亮话”,当场解决。

5.缓期处理法

如果调解时机还不成熟，不妨暂缓一步，待以后择机行事。但这必须是纠纷已经处于比较稳定的状态，暂缓处理不会出问题。

6.高温加热法

对当事双方在批评、教育、晓以大义的基础上，采取行政手段或组织措施，限期他们改正、和解。且可采取民主会诊、责令检查、通报批评等方式。采用此法，应考虑当事人的心理承受能力，不能盲目“加温”,以免“欲速则不达”,出现意料不到的问题。

7.侧面入手法

有时纠纷复杂，问题棘手，正面强攻难以奏效，此时，应灵活机动地从侧面人手，迂回前进。或让对当事人极有影响力的人去做工作，“一把钥匙开一把锁”。

8.似退实进法

有时为了缓和矛盾，顾全大局，在说清理由之后，可对纠纷双方的要求做些不损害大原则的妥协和让步。

9.回避让路法

在处理纠纷时，如因调停者措施不妥，而使调解工作陷入僵局时，调停者要从大局利益出发，主动回避让路，由领导班子中的其他人出面调停解决问题。

10.彼此退让法

通过协商，迫使矛盾双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议，但应注意公平、公正、公开的原则。这种方法是调解下属纠纷最常用也是最有效的方法。

会议好不好在于你说得好不好

很多人都认为，会议只不过是一种形式而已，主持会议很容易。其实，这是一种误解。要真正主持好会议，充分调动与会者的积极性，达到预期效果，并不是件容易下篇你的口才价值百万的事情。

领导是会议的“舵手”,要随时把握、驾驭好会议之舟，启发引导大家，始终遵循会议既定的议题、日程，进行充分地研讨，才能如期达到预想的目的。这就要求领导必须使与会者充分了解议题。开始就要讲明会议共有哪些议题，怎么个开法，有哪些要求，与会者要承担什么任务等诸多环节，无论哪个环节处理不好，都会影响会议的效果。有效地主持好会议，是领导说话水平的一个重要方面，也是领导的一项基本功。要做好工作会议的主持，领导者需注意做到以下几点：1.明确话题领导者在开口前，略加思索，尽可能选择合适的话题，这对即席讲话的成功是十分重要的。在讲话的全过程中，围绕话题展开，就不会信口开河，前言不搭后语。选择话题，总的来说要审时度势，紧扣会议主题，根据会议进行的情况合理取舍。

2.言简意赅

即席讲话时间都不长，多则五六分钟，少则两三分钟；内容相对集中，一次只说一个问题，力求说深说透。许多人并不明白精炼的重要性，几分钟可以讲完的内容偏要洋洋洒洒地谈上半天，如同温斯顿·丘吉尔对他儿子兰道尔夫的性格所作的评价一样：“他空有一门大炮，却没有多少弹药。”只要把自己想要表达的意思说清楚，讲透彻，不必长篇大论，一样会给人留下深刻的印象，这正是“言简意赅”的精妙所在。

3.声音洪亮，语调多变领导者在会议上讲话，要让自己说出的每个字、每句话都传到与会者的耳朵里，这是最为基本的要求。我们说话的声音洪亮，不光是指音量，还包括说话应该有力度，叶字清楚，节奏感强。能在声音中表现出领导的自信以及奋斗的力量。领导讲话如果声音少气无力，语调平铺直叙，就显得缺乏活力。领导者通过语调的变化，能表达出丰富的思想情感和观点，使与会者在思想情感上产生一种共鸣，使自己的讲话有较强的感染力、震撼力。庄重、严肃的会议，要求语调平缓、稳重；欢快、轻松的会议，要求语调轻快、随意。

4.务必让每个与会者都发言

务必让每个与会者都参加讨论，参与决策。如果你知道某个与会者喜欢会后议论，设法让他在会上发言，明确表态。这样，会后他再也不能说不同意了。这点要取得其他与会者的配合。这是一种领导艺术，这种领导艺术能节省许多开会时间。

开会时私下交谈只会引起冲突和不和。主持会议者不能允许任何人把会议分裂成一个个小组讨论会。应使所有与会者都能听到每个人的发言。如果窃窃私语者继续存在，可以把大家的注意力引到他身上，和蔼地请他把所讲的告诉大家。5.应付分歧意见

对分歧不要视而不见，也不要设法回避。承认分歧，并提请与会者注意。把分歧意见公布于众，供与会者进行明智的选择。可以问争论的双方：“你到底站在哪一方?”然后再问：“你为什么采取那个立场?”最后问：“你建议我们应做些什么?”这样，他们坚持自己观点的强烈度就会减弱。

6.防止“冷场”

一发现要出现“冷场”,立即用评论、提问或解释的方法，鼓励大家继续讨论。要知道与会者发表的意见逐步减少，意味着他们对处理问题的紧迫感和能力也随之下降。

7.经常归纳提醒

开会时往往有这种情况：有时大家意见比较集中，而会议主持人却不能及时总结，提请大家转入另一项议题，出现了冷场，拖延了时间；有时在征求大家意见时，有的人一声不吭，有的人翻来覆去，谈不到点子上，越扯越远；也有时人们争论不休，互不服气。

归纳是向大家报告会议进展情况的一种技巧。主持人也可以把分歧意见进行归纳，以提请与会者注意。否则，不同意见会在讨论中被忽视。如果到会议结束时才冒出来，会使大家感到沮丧。