你有了自下而上的预算之后，就可以对它进行基准测试。有几个基准数据来源，第一个是由糯稞咨询于2014年进行的全球KM调查。作为这次调查的一部分，参与者应要求按量级列出他们年度KM预算的规模。20%的参与者不知道他们的预算是多少，10%不愿意晒他们的预算数字。余下的受访者的平均KM预算是每年约604万美元。

显然，预算会根据组织的规模而有所不同，预算与公司规模之间的关系是非线性的，如

这种非线性关系与KM团队规模相关的规模经济有关。公司越大，KM团队规模与公司规模之间的比值越小，且KM预算与公司规模之间的比值越小。KM团队规模与预算更密切相关，如果每个KM团队成员的平均预算为130 000美元，就反映了KM团队的工资以及差旅和外部开支的上升。这是可供你利用的基准数字。

实施KM需要多长时间

影响预算的最重要的问题之一是KM实施计划将需要多长时间。KM可能需要很长时间，直到它被嵌入，但是如果实施计划组织到位，又有支持和资助，就可以缩短时间。为了用基准数字测试KM需多久才能嵌入，我们可以再次参考糯稞咨询2014年的KM调查结果。调查参与者以两种方式描述了组织中KM的成熟度：首先是估计KM成为工作重点的年数；其次是描述成熟度，选择KM是“处于早期阶段”“正在顺利进行”还是“完全嵌入”。

你可以在中看到成熟度的分布情况。接受调查的更多组织处于早期阶段，而不是任何其他活跃阶段，纵轴显示的是受访者的人数。

从组织进行KM的时间长度看成熟度也是有启发性的。图中的数字证明了KM实施涉及的时间跨度较长。

•一直在做KM，并自评为“处于引入KM的早期阶段”的组织，平均需要3.5年。

•一直在做KM，并且“正在顺利进行KM”的组织，平均需要8.2年。

•一直在做KM，并且自称“KM已嵌入我们的工作方式”的组织，平均需要11.8年。

这些数字得到了信息和知识管理学会（Information and Knowledge Management Society）于2008—2012年在新加坡颁发的“KM卓越奖”的证实。在这些奖项中，银奖表明了对机构的部分部门有显著的业务影响，而金奖显示了对整个机构的普遍业务影响。与上述数字相符，金银奖的获得者通常一直运行着KM系统，并有条不紊地实施KM 8年以上。

如果早期阶段持续超过3.5年，而嵌入发生在8年后到12年前的某个时间，那么KM就是个长期的事务。这并不意味着需要8～12年才能显出业务价值或投资回报。如果精心挑选试点，你很早就能看到价值。但这的确意味着KM需要较长的时间才能完全可持续并嵌入到组织中。正如你所料，对大型组织而言，KM实施需要更长的时间。显示对于不到300名员工的小型组织，他们判断自己“正在顺利进行”的平均年数只有5年多，而对于超过10万名员工的组织，几乎需要10年的时间。

小贴士

用这些数字来检查你的KM实施的时间和预算。要考虑到你的组织规模和你的起点，无论你是否有支持的组织文化，或是否所有KM要素已经就位，如果你的预算和时间与全球基准数字根本不同，那么就要寻求外部咨询。

当心自筹资金陷阱

我们遇到了不止一个组织的KM团队被告知必须要“自筹资金”。换句话说，他们不会收到上级资助的钱，而是通过收取服务费产生的资金来支付自己的运营成本。这不是KM实施的有效模式，主要原因是这会使团队变得急功近利，没有战略眼光。在中，我们讨论了双重实施方式，就是在取得短期业务成功的同时，推动长期的组织变革。如果让KM团队自筹资金，那么就会刺激他们为业务取得速胜，但没有人会资助他们进行长期的文化和行为改变。你应该顶住这种压力，避免落入自筹资金的陷阱！

实施KM是一个漫长的过程，需要大量的预算。你可以利用基准测试来编制早期的预算，但随着实施的进度，要准备随时完善它。“KM是长期事务”这一信息可能会引起担心：KM可能无法在中短期内显现对业务的回报。在下一章中，我们将解决这个问题，看看如何为计划设定业务目标、指标和SMART目标。

知识管理实施项目的目的和目标

在中，我们专注于你为KM计划设定的目的和目标。假设你已经制定了KM战略，并且你与赞助者对KM有共同的愿景。现在需要处理具体问题，开始定义你的KM项目将带来什么，以及如何衡量。

包括下列主题：

利益定位；

临时目标；

使目标变“SMART”；

KM的影响指标；

设定价值目标和估算投资回报；

处理强加的目标；

如果不能用货币形式衡量价值怎么办；

不是所有指标都应该是目标。

利益定位

你的KM计划的目的和目标需要用组织成果的形式来表达。虽然写下诸如“提供更好的知识利用”或“改善知识的创新和保留”的目标很吸引人，但在业务方面这些都不是有用的目标。企业的存在不是为了保留知识或提供利用知识的途径，而是为了赚钱、提供服务或销售产品。KM目标需要与这些组织目标联系起来，这样每个人都清楚你正在做的是支持企业的核心业务。我们用图来呈现利益定位的技巧，把你计划的KM举措与企业的目标联系起来。显示的是这种“收益图”的模板。

左侧第一列是计划的KM举措；在最右侧的那列，输入组织的主要战略目标；然后，在它的左侧，确定与战略目标相关的许多可衡量的结果。中间的空白可用来创建收益图。

假设你在为一家销售和营销公司工作，你们的主要战略目标是增长、利润和可持续发展，所以你先在最右侧的列输入这些目标。

你已经和自己的团队决定：合适的KM举措可能包括创建新市场的实践社区、销售网站、营销知识库和消费者论坛。你把这些输入左侧第一列，然后，从左边开始，你绘制每个KM举措可能实现什么。这些箭头进入“业务变化”区，在左侧，有一个来自相关举措的箭头，

以上是第一轮映射，第二轮是问：你刚确定的变化将使什么成为可能，并在向右移动的新框内添加这些内容，用向右的箭头连起来。例如，分享销售技巧和提示，使开发销售最佳实践成为可能。然后第三次重复这个过程，还可能有第四或第五次，直到可以用标准业务指标来衡量业务变化，这时，你把它们放到“可衡量的成果”列。

与相关的战略目标相联系。如果你不能一直连到右侧的可衡量结果，那么这可能说明计划的KM举措不适合业务目标。是一个已完成的“收益图”。

这张图确定了KM举措和战略目标之间的明确关系。例如，显示，通过引入KM举措，我们能在新市场实现更快的增长，提高在现有市场的份额，增加销量，更好地留住客户和员工。这些都是可测量的，每个都可能是KM计划的潜在业务目标。该图可以作为一份声明，如“通过引入销售和营销KM框架，我们将增加现有市场的销量，并在新市场实现更快的增长”。注意：你不必列出每一个目标，只需选择你最有信心和你的赞助者和指导团队最感兴趣的目标。

小贴士

在研讨会上，利用大白板和即时贴与KM团队和赞助者一起画“收益图”。开研讨会可使你集思广益，而且可以使你的团队为了潜在的业务目标而团结奋进。尽量让赞助者参与进来，这会在他或她的头脑中强化：KM真的有助于带来更好的业绩。

临时目标

你绘制的收益图代表着KM将给组织带来什么的长期愿景。然而如所述，实施项目将按一系列的步骤交付，并且铺开前的阶段也有具体的目标。

规划阶段

规划阶段的目标是交付可信的KM实施计划，以及商定应完成的概念验证的数量。这些概念验证已经由业务人员已经根据自己的能力判断是有价值的做法。实施计划的可信度将由指导团队判断，而参与概念验证的业务人员的评估将被作为成功案例记录下来。