在每一个管理问题、每一项决策和每一项行动中，都存在着一个复杂问题——虽然不能叫做管理的第四项任务，但却构成了管理的另外一个维度，这就是时间。

管理总是要考虑现在和未来、短期和长期。如果目前的利益是以危及企业的长期利益，甚至企业的存在为代价而获得的，那就不能说是管理问题得到了解决。如果为了不确定的未来而使当年冒着灾难性风险，那么这种管理决策也是不负责任的。经常会发生这样一种情况：管理阶层中的某位大人物在自己经营企业时取得了辉煌的经济成就，而在他离开时所遗留的却只是一个乱摊子。这是不负责任的管理行动和未能将现在和未来加以平衡的一个例子。当前的经济成就实际上是虚假的，并且是以资本支出为代价而获得的。在任何情况下，只要当前利益和未来利益未能同时兼顾，当前利益和未来利益的要求未能加以协调或至少加以平衡，资本——即物质生产资源就会受到威胁、损失或破坏。

时至今日，我们已经特别注意管理的时间维度——短期经济决策对环境和自然资源的长期影响。但是在所有领域中，特别是在与人有关的领域中，同样存在着需要对今天和明天进行协调的问题。

时间维度是管理所固有的，这是因为：管理与行动决策有关，而行动始终是指向未来结果的。任何人，只要他的责任是行动，而不是思考或了解，就要全神贯注地面向未来。

时间维度之所以是管理工作中特别重要而又特别困难的要素，主要有两个原因。第一个原因是：经济与技术进步的特性主要表现为“一项决策从其做出到产生结果并加以验证的时间”，而这段时间正慢慢变得越来越长。爱迪生在19世纪80年代，从围绕一种思想进行实验室工作到工厂试产，大概需要两年左右的时间。而目前，爱迪生的继承者们往往需要大约15年的时间。在半个世纪以前，一家新工厂在两三年时间内就可以收回投入的资本，而目前每一工厂的资本投资额就达到1900年的20倍，还本期常常长达10年或12年。一种以人为主的组织，如销售队伍或管理集团，其创建和还本可能甚至需要更长的时间。

时间维度的第二个特点是：管理，而且几乎只有管理，必须总是同时兼顾到现在和未来。

一位军事领导人也知道现在和未来这两个时间点，但他一般很少在同一时间既要考虑现在，又要考虑未来。在和平时期，他从不考虑“现在”，现在只不过是未来战争的准备。在战争时期，他只考虑极短的“未来”，他所关心的是赢得目前的战争，而把其他事情都交给政治家去处理。在一个冷战、边缘战争、局部军事行动的时代，上述观点已不再正确，而这也许正是目前军事领导方法和士气发生危机的最重要的惟一原因。这种军事领导方法和士气危机，使军队痛苦不堪。既不是为未来战争做准备，又不是为赢得目前的战争，结果使军人大为困惑。

但是，管理必须总是同时兼顾两者。一方面，必须使企业现在能够正常运转，否则未来时间里就没有可以正常运转的企业。另一方面，又必须使企业在未来能够正常运转、实现成长和进行变革，否则它就破坏了资本——即资源为未来创造财富的能力。

关于未来，我们所知道的惟一状况就是它将不同于现在。在整个历史时期中，可能存在着伟大的历史规律、伟大的连续性潮流。但是，在任何组织机构的管理人员展开经营的那段时期里，在他有意识地做出决策和行动的时期里——这一时期是以年来计算而不是以世纪来计算的——真正重要的是未来的不确定性。此时，长期连续性毫不相关。而且，不管怎样，只有在事后回想和历史回顾中，才能辨认出长期连续性是怎么发生的。

对于管理人员来说，未来是不连续的。但是，不管未来怎样不同于现在，只有通过现在才能达到未来。对未知的跳跃越大，则起跳的基础必须越坚固。时间维度使管理决策具有某些特殊性，管理决策是管理人员把现在和未来结合起来的一种行动。

经营与创业精神

对管理绩效而言，还存在着另外一个重要维度，那就是管理人员经常不得不从事经营管理，不得不管理和改进已经存在的或自己已经知道的事务。但是，管理者还必须是一个创业家。他必须把各种资源从低收益或收益逐渐降低的领域转移到高收益或收益逐渐增加的领域中来；他必须抛开过去，放弃已经存在和已经知道的东西，而去努力创造未来。

在一个不断发展的企业中，存在着市场、技术、产品和服务，而且设施和设备也已经各就各位；资本已经投入并处于使用之中；人员已被雇佣并安排在具体的工作岗位上，如此种种。相应地，管理人员在经营方面的工作就是使这些资源所产生的收益最优化。

这就是经济学家常常告诉我们的“效率”。换句话说，就是把正在做的事情做得更好一些。这意味着重点关注的是成本。但是这种优化方法也应该关注“效果”。其中，效果关注的是产生收益、创造市场、改进现有产品和现有市场的经济特点的各种机会。它所提出的问题不是：“我们怎样把这件事或那件事做得更好？”而是：“哪种产品的确会产生或能够产生出色的经济效果？”“哪些市场和(或者)最终用途能够产生出色的经济效果？”然后，它又会进一步提出这样的问题：“应该怎样分配各种资源和经营努力才能够产生出色的经济效果？”其中，这种效果明显不同于只靠普通的效率就可以产生的“常规”效果。

这并不是要贬低效率。即使是那些最健康的企业、最具效果的企业，如果效率不高，也可能会垮台。但是，如果一个企业效率很高，但却在做错误的事情——效果不好的话，那么即使是效率最高的企业也不能维持下去，更谈不上取得成功了。无论效率多高，都无法使马车皮鞭的制造者存活下去。

效果是成功的基础——效率则是在成功之后求得生存的最低条件。效率涉及的是如何把事情做好，而效果涉及的则是做正确的事情。

效率涉及的是把努力投入到所有的活动领域中去，而效果则基于这样一个出发点：即在工商企业中，就如同在任何社会有机体中一样，10%15%的活动现象——如产品、定货单、顾客、市场或人员——往往能够产生80%90%的经济效果。比较而言，对于其他85%90%的活动现象而言，无论你怎样注意提高其效率，最终却只会产生成本(总是与交易成比例地产生，即繁忙程度)。

因此，管理人员的第一项经营工作就是使那些能够产生效果的活动能产生效果。当然，这类活动是只占总量很小部分的核心活动。与此同时，他对占绝大多数的、非核心业务活动——产品或人事活动、研究工作或销售努力——只是给予一般性的关注(如果他并不放弃的话)。这些非核心业务活动，无论做得怎样好，也不会产生出色的高绩效（不论它们是代表过去已实现了的机会，只是忙忙碌碌，还是过去没有实现的希望与期待，即过去的错误)。

管理人员的第二项经营工作是：使企业始终能够更接近于充分发挥其潜力的最优化状态。即使是那些最成功的企业，如果用它的潜力来衡量，那么它所取得的绩效水平往往还是比较低的。其中，这里所说的潜力，是指把各种努力和资源结合起来本来可能获得的最大经济效果。

这项工作并不是创新。它实际上只是从企业的目前状况出发并提出这样一些问题：“理论上的最佳状况是什么？是什么妨碍了企业达到这种最佳状况？使企业不能从其资源和努力中获得最大化收益的限制与制约因素在哪里？”

这里所提供的一个基本方法——在此只是作为一个例子来说明——是提出这样的问题："在产品、技术、过程和市场等方面，做一些什么样的较小改进能够大大提高或改变经营活动的经济特点和经济效果(这类似于现代系统工程师所采用的弱点分析)？

例如，在炼钢业中，这些弱点——那些使炼钢业的经济成果低于其产业与过程的理论潜力的各种因素——可能是：在现代炼钢技术中，为了淬火三次而要造成高温三次。无疑，不论是热还是冷，改变温度都是成本最高昂的事情。在电气设备企业中，弱点之一可能是：公用事业的顾客习惯，即个别设计每一台涡轮发电机，把它看成是一种独特的产品而不是一种由大量标准规格的零件装配起来的产品。另外一个弱点可能是：公用事业顾客习惯于在货币市场利率低的时候订购涡轮机，从而使得需求和生产日程产生巨幅波动。显然，这些波动也造成很高的成本。如果这两种习惯都能够改变的话，大型涡轮发电机的成本可能降低40%50%。再举一个例子，在人寿保险业中，一个基本弱点可能是：个体销售的成本太高。克服这个弱点并使人寿保险企业较能充分发挥其潜力的一种途径可能是：或者采用统计销售法，以便排除成本高昂的人员销售努力；或者使销售渠道的内容更加丰富，如销售理财计划(包括所有其他投资工具，如投资信托证券)，而不是只销售人寿保险。

我们之所以列举这些例子，是为了说明：即使是一项较小的变革也不一定容易实现。事实上，我们可能不知道怎样去实现它。可是，它仍是一种较小的变革。因为即使这种变革实现了，企业基本上仍将维持原状，但在经济成果上却有所不同。这些例子虽然明显地表明：这些变革可能需要创新，但它们本身并不是创新，它们主要是对现有企业的某些改进。

同时，创业精神也是管理的固有任务之一，即创建未来的企业。在这项任务中，必然要进行创新。

在建立未来的企业的过程中，需要从以下信念出发：即未来的企业将会，而且是必然会不同于目前的企业。不过，它也必须从企业的目前现状出发。创建未来的企业不可能是一种天才的灵机一动，它必须以现在进行的系统分析和艰苦而严格的工作为基础——这就意味着需要由当前在企业中从事经营工作的人来完成，而且是在现有的企业中从事这些工作。

在工商企业中，创业精神的特殊任务是：使当前的企业能够创建未来，能够把自己创建成一个不同的企业。对于正在继续经营中的企业而言，创业精神的这项特殊任务就是：使目前已经存在的——特别是目前已取得成功的企业在未来能够继续存在并取得成功。

人们可能会说，成功不会永远持续下去。不管怎样，企业总是由无法永久存在的人来创建的。现存的最老的企业也只是最近几个世纪才创建的。但是，一个工商企业必须超出个人或者一代人的生命周期而继续存在，只有这样才会对经济和社会做出更大的贡献。因此，企业的持续问题是企业家的核心任务——而能否做到这一点，可以说是对管理的最严格而明确的考验。