组织结构就是让权力和责任的关系匹配。

组织结构有着自己的特性，一方面结构的作用是保持稳定，只有稳定的结构才可能产生效率，但是发展又需要结构变化，只有变化的结构才会带来发展。

组织结构的管理，或者组织管理，无论从任何一个角度讲，它实际上围绕着责任展开。

组织结构是自我约定的关系

组织结构为什么能够发挥作用？为什么可以分责分权？这是因为组织结构的自我约定关系。组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定，而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配。我曾经给上课的同学开过一个玩笑，就是请大家确定一个40人的班有30个正副班长，大家都笑了，可是当我把道理讲通，我相信你也会同意有30个班长。

一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源，如果班级想强大，有凝聚力，就得先拥有资源。资源从哪里来？其实是资源和权力一起组合的过程，如果我们能够找到这个组合，资源就会到来。在所有的EMBA班里，如果希望自己的班是最强大的，希望跟商学院有一种可以平等沟通的能力，比如要求学院必须配置最好的老师，就要拥有对话的条件，而条件就取决于班级拥有的资源。如果这个班争取到60万元，这60万元和商学院的资源做一些配合，就可以请到最好的老师。比如你们很希望见到某一位著名的企业家，给他买一张机票，跟他进行一个小时的交流，然后跟他照张相，我想这个班拥有的钱是可以做到的。但是60万元怎么来？这个班不会凭空冒出60万元来，组织管理的好处就是可以约定一种结构，这个结构就是设30个班长，每个班长出2万元，就是60万元了。只要我们可以设计这30个班长具有相应的权力，一切就可以做得到。

大家可能觉得这个结构太臃肿了，怎么可能有30个班长，但是我想说的是，这就是自我约定的关系，因为有60万元的目标，有30个责任，所以有30个班长没有任何错误。换个角度说，公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。

因此，并不需要关心企业有10个总裁多还是少，重要的是关心这家企业有没有10个责任，如果有，就可以有10个副总裁；如果没有，即使一个副总裁也可能是多余的。组织管理的一个最重要的特点，就是你可以完全按照自己内部的约定来设定结构，关键就是看责任由谁承担，而不是去揣摩有什么规范标准来决定。

组织结构的功效

常常被人问到：企业的组织结构应该如何设计？理论会告诉你组织结构设计与四个要素相关，这四个要素是战略、环境、规模、技术，但是现实的情况是，老板的意愿决定结构，他希望设10个副总裁，结构就被确定下来，有一天老板想撤掉所有副总裁，结构会发生彻底改变，虽然理论上的四个要素没有任何改变，但是组织结构还是改变了。但是，反过来，我倒是可以从另外一个角度分析问题，帮助大家理解组织结构设计需要关注的问题。我们最常看到的情形是：经理们非常喜欢把人们放在组织结构框图里。他们把这些框子搬来搬去，重新整理和排列，并且每一次搬动都把它称为“组织再造”或者“组织变革”。甚至经理们认为这样还不够，他们希望人们能老老实实地待在自己的框子里。更多的经理人把组织结构当作地盘来划分，形成了各自默认的利益关系。这些现象使得组织结构没有发挥应有的作用，反而成了管理的桎梏和内部利益分割的工具，这是百害而无一利的事情，必须纠正过来。

组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题

在管理职能的安排上，只有组织结构回答了权力和责任的关系，因此组织结构是要解决权力和责任的相互关系的，最为重要的是组织结构必须保证权力和责任是匹配的，只有在匹配的权力和责任的关系中，组织管理才会有效发挥作用，所以组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线，其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。换个角度说，就是组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；组织结构的横向设计界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。这里最关键的是权限的设定需要与责任匹配。

组织结构的纵向安排，需要考虑两个问题：一个是设计多少个层级，一个是公司主业务线是什么。对于第一个问题，设计的原则是以考核点为准，在公司的考核设计中，只要是你需要考核的点，就需要设计一个层级。比如，一家公司需要考核副总经理、厂长、车间主任，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就有四层的纵向关系了，如果这家公司关键绩效指标是考核厂长的，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就只有两层的纵向关系。对于第二个问题，设计的原则是以公司的主营业务为标准，比如说这家公司是销售公司，那么主业务线就是总经理对着销售系统，其他的都是辅助线；如果这家公司是制造公司，那么总经理对着的是制造系统，这个时候销售系统变成了辅助系统。最关键的是组织结构的纵向安排是责任和权力线的安排。

组织结构的横向安排，需要考虑的问题是：需要多少个职能部门完成资源的专业安排。因此设计的原则是以主业务对于职能的需求来决定的，其中最关键的是尽可能地减少细分，突出关键职能就可以了，部门越少越好。需要说明的是，职能部门不能够拥有权力，只能够给予专业的指导意见和专业的服务。所以从这个意义上讲，在一家企业的组织结构中，职能部门不能够拥有权力，原因很明显，因为职能部门并没有承担经营责任，所以我们需要明确在组织中权力和责任需要匹配，不能够出现拥有权力的人却不需要承担责任，承担责任的人却没有权力。

组织结构更要依据责任而不是权力来设定

组织结构设计要服从于企业的战略。战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用“责任”来描述，战略得以实现的要求就是组织结构能够存在的原因，因此负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。这样我们可以很清楚地看到中国企业在组织结构设计上常常犯的错误。

第一种：“面朝董事长，屁股对着顾客的结构。”这种结构非常流行。因为很多人员都是面朝上司，关心上司的脸色、上司的看法，一切以上司为基准，领导层所说的“一切为基层和员工服务”在这个结构中成了一句口号。第二种：“条块结构。”这种结构是各个部门各自为政，每一个部门或者系统都只是关心自己的问题，并且尽可能把责任推给其他部门或者系统，从来不为其他部门和系统提供服务和帮助，在这种结构里人们习惯相互埋怨、推诿，常常出现的情况是没有人肯负责和提出建设性的意见。这些错误的结构之所以存在，究其根源都是从权力出发来进行设计的，而忘记了责任。如果从责任出发来设计结构，我们就可以避免出现以上的错误。

组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约

心理契约描述为未成文的契约，也就是员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和。在寻求新竞争优势的过程中，组织也发现自己陷入了尴尬的境地：很多时候，组织不能履行所有它们承诺给员工的责任，从而导致了违背心理契约现象的发生。研究表明，心理契约的违背不仅对员工造成情感上的伤害，对企业来说也是非常有害的。当组织正需要员工更灵活、更努力地工作时，许多员工却从双方良性互动的关系中撤退，对心理契约的违背做出消极的反应，损害了组织的绩效表现。

鉴于心理契约违背可能产生的负面影响，因此企业在组织结构设计中，有必要关注员工心理契约的违背，并对其进行重新构建。实施新的组织结构，是一个大好的机会，可以重新建立和每个人的心理契约。[1]在组织结构设计过程中，组织创造了又一个提高双方良性互动的机会。

首先，建立开诚布公的沟通体系。清楚地让员工知道自己在结构中的位置，直到他们感觉到确实的责任和权力，他们才可能专心地工作。通过充分的沟通可以有效地缓解结构调整对员工所带来的压力。其次，确保确定结构的准则是公平的。组织程序的公平性将会消减契约违背时的员工的负面反应，即使发生心理契约违背，如果组织在程序上是公平的，那么员工会认为自己仍然是组织里具有价值的重要成员之一。因此，在进行组织结构和人员调整的时候，会让很多员工产生极大的心理波动。但只要整个调整过程是遵循一定的公平原则，就可能使整个整合过程变成一个互谅互让的过程。最后，恪守承诺。心理契约的构建基础是信任，为了稳定现有员工的心理预期而轻易做出的承诺，可能成为未来组织食言的证据。很多组织在设计结构的时候，总是对员工宣称：我们调整现有的结构和人员的目的是让大家得到一个更大的平台，是给大家提供更多的机会。一旦实际操作开始后，裁员、结构调整随之发生，员工因感觉被出卖而愤怒不已。切记的一点是，不要在设计结构过程中轻易地做出承诺。当你确实需要做出一项承诺时，一定要做到言而有信。如果做得好，重新设计组织结构的过程可以让公司重新振奋，重新调整自己的重点，让组织与个人建立起新的心理契约。

[1] 莱文森（Levinson）于1962年界定了心理契约这个概念，他将心理契约描述为未成文的契约，也就是员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和。施恩（Schein，1965，1980）也关注了心理契约，提出心理契约是个体所拥有的关于组织的多种期望以及组织所拥有的关于员工的多种期望。