商业环境极少静如止水。变革往往发生在转瞬之间，给我们带来始料未及的挑战。突如其来的一次并购，昨天的竞争对手可能在今天就成了同事。对商业模式进行一次调整，长久以来的死对头或许就变为最完美的合作伙伴。看似简单的一次公司重组，或许就能让以前从没碰过面的两个部门合二为一。

在这种情况下建立起合作关系一向是非常困难的。如果双方原本是对手，都曾经拼命地把自己跟对方区别开，如今却要开始携手共事，那么挑战就更大了。因此，当昔日的敌对双方“联姻结合”，哪些小小的方法可以鼓励人们接纳曾经的竞争对手成为新家庭中的一员，与新同事并肩工作，欣然共事呢？

可能的答案来自一个截然不同的群体，这个群体一向以喜欢“针锋相对”而闻名于世：球迷。

对抗与竞争是体育运动中的常态。差不多每个球迷都有这种体会，那种对抗的感觉势同水火，而且代代相传。想想洋基队和红袜队就知道了，还有凯尔特人队和湖人队、巴塞罗那队和皇家马德里队、芝加哥熊队和绿湾包装工队。

如果双方的对抗达到了这种程度，那很难想象他们会愿意在任何事情上展开合作。但是，英国心理学家马克•莱文（Mark Levine）所做的出色研究表明，即便是在最为极端的情况下，依然有些东西能把我们联结在一起，而不是分开。

莱文先请一群英国足球迷——刚好是曼联队的死忠粉——填写一张问卷，内容是写下他们喜欢曼联的哪些方面。填好问卷之后，球迷们需要走到校园里的另一幢楼里去，参加下一阶段的研究。往那幢楼走的路上，曼联球迷们会看到一个慢跑的人（其实是工作人员假扮的）拌了一跤，而且看上去受伤了。第一种情况下，慢跑的人穿着一件没写字的白上衣；第二种情况下，他穿着一件曼联队的球衣；第三种情况下，他穿的是曼联队的死对头——利物浦队的球衣（在我们看来，此举相当勇敢）。

观察员们拿着记录板在隐蔽的地方观察，记下有多少曼联队球迷会出手相助。结果是，要是你出去跑步，而且很倒霉地受了伤，你能否得到帮助跟你穿的上衣有很大关系。在研究中，当慢跑者穿的是素白T恤的时候，大约三分之一的曼联球迷停下来帮忙了。当他们看到伤者穿的是曼联球衣，说明此人是他们中的一员的时候，绝大多数都帮忙了。

可是，当慢跑者穿着死对头利物浦队的球衣时，情况如何呢？停下来帮忙的曼联球迷非常少。这是一个非常有说服力的证据，说明人们最愿意帮助自己的“同类”。

让人欣慰的是，只需对情境做一个小小的改动，人们就会更加愿意敞开心怀，帮助并接纳那些一度被自己视为“外人”的人。在相同的实验中，当曼联球迷率先填写的那张问卷问的是“你为什么喜欢当个足球迷”的时候（而不是“喜欢自己球队的哪些方面”），愿意帮助穿着对手球衣的慢跑者的人数翻了倍。

所以，此处的“四两拨千斤”方法就是：当你需要鼓励大家联手合作的时候，应该把重点放在他们的共同身份上。因此，如果管理者和领导者想要提倡团队内部形成合作和支持的氛围，多花点儿时间去关注成员们的共同点是非常明智的做法。把重点放在联结因素上，而不是分离因素上。

有没有办法把相似性的正面效应充分放大呢？有的。

沃顿商学院教授、畅销书《沃顿商学院最受欢迎的成功课》 （Give and Take ）的作者亚当•格兰特（Adam Grant）建议说，当我们强调共同点的时候，对共同点的类型 做个简单的调整就可以了。

他的建议是，与其让大家把重点放在与新同事、新团队、新部门成员所共有的那些常见的共同点上，还不如去寻找并强调那些“非比寻常”的共同点。也就是说，应该关注那些与新同事共有的、却在其他群体中极为少见的相似之处。寻找这种非比寻常的共同点的过程——尤其是在关系构建的早期——不但能增进新人的融入感，同时还可以塑造出“我们跟别人不一样”的独特感（在这个案例中，是跟其他的竞争群体不一样）。

管理者帮助大家寻找这种不寻常共同点的方法之一，就是在开展一切正式工作之前，先鼓励团队成员们填写一份有助于相互了解的表格。请注意，“请列出你最喜欢的电视节目”或“列出你最喜欢的旅行地点”，这样的问题可能不合格，因为这样发现的相似点很可能会相当普遍。相反，应该采用的做法是请团队成员多列举几个回答，比如写出5～10个。以“喜欢的电视节目”为例，清单列得越长，团队成员们就越有可能发现，原来其他同事也喜欢某个名气不大或收视率很低的心爱节目。

无论是简单的部门重组，还是两个行业巨头的合并，重大的变化总要过一段时间才能尘埃落定。提倡新团队的成员们积极地寻找“非比寻常的共同点”，尽管是一个很小的举措，却的确可以帮助团队在合作和共事方面迈出很大的一步。

预测他人的喜好、渴望与需求

美国游戏节目《新婚夫妻大考验》（Newlywed Game）最初播出是在1966年，内容是让新婚夫妇回答一系列跟对方有关的问题，而且难度逐渐加深，为的是看看他们对彼此有多么了解（或是不了解）。鉴于将近50年后，这档节目还在联合电视网中不断重播，足见它确实是掌握了某种制胜秘诀。

预测他人的喜好、渴望和需求的能力并不局限于《新婚夫妻大考验》这样的电视节目。它也是任何一个影响策略的重要组成部分。这种事做起来也相当难，尤其是在一段关系刚刚形成的时候，你可能对影响目标的好恶了解得相当少。幸运的是，虽然我们会因为不够了解新客户而感到忧虑，但我们对老客户是相当了解的，也就是那些一直跟我们保持联系、不断有生意来往的人，想到这一点，不安的感觉就减轻多了。与他人建立起长期关系并定期沟通的一大好处就是，算准他们的喜好和需求好像挺容易的。

可实际情况并不是这样。即便对方是我们认识了很久的人，而且我们自以为能猜出他们的好恶和需求，有些时候我们也会错得离谱。其实，有证据显示，我们认识某人的时间越长，就越不大可能猜准他们的喜好。

在行为科学家本杰明•沙伊贝翰（Benjamin Scheibehenne）、贾塔•玛塔（Jutta Mata）和彼得•托德（Peter Todd）所做的一组研究中，受试者在1分～4分的范围内对118项事物进行了评估打分，1分是完全不喜欢，4分是非常喜欢。此外，这些人还需要预测一位自己的熟人对这些事物会如何打分。有些受试者只能选择认识时间比较短的人（平均相识年数是2年）；另外一些需要选择认识时间长得多的人（平均相识年数为10年以上）。

在这个研究中，4档的分值设定很重要，因为它意味着，如果打分的是一个彻头彻尾的陌生人，那么按照概率，此人猜中的比率大约是25%。幸运的是，实验结果让大家都松了一口气，这两组受试者对熟人喜好的预测准确度都比纯粹陌生人的结果高。

可是……也没有高到哪儿去。

为相识大约两年的熟人做预测的那组人，准确度是42%。令人惊讶的是，为相识十年以上的熟人做预测的那组人，准确度竟然只有36%。

但最说明问题的是，所有的受试者都没意识到，自己对别人的了解竟然如此之少。在研究者们做的预备测试中，两组人都认为自己起码能说准60%。当然，我们在此处要问的问题是，为什么会这样？

原来，导致对老熟人的喜好的预测准确度不升反降的潜在原因有很多。一个很明显的解释是，我们与他人之间绝大多数的了解与信息交换都发生在交往的初期，此时相互了解的热情相当高。随着时间过去，这种热情劲儿慢慢降温了，新信息的交换也随之变得没那么频繁。因此，我们可能没有注意到对方的喜好发生了变化。

猜不准老熟人喜好的另一个可能原因是，因为相处的时间很长了，所以双方都认为关系相当密切，因此他们会自以为十分了解对方，所以就不大去注意对方在态度和喜好上的变化，如果这些变化是逐渐发生的，或是比较细微，那就更加注意不到了。

还有证据表明，在某些情况下，认识了很久的人或许会彼此说一些善意的谎言，或是避免坦诚直率地交谈。这种行为有保护关系的重要功能，在这种情况下是可以理解的。然而，这个原本是想保护长期关系的方法会让人们渐渐疏于了解，反而有可能破坏这段关系。因此，虽然在某些领域里，年纪渐长或许会让我们变得更加睿智，但这种智慧未必会延伸到人际关系中去，除非我们采取一些手段，确保双方能够一直坦诚地沟通，交流彼此的好恶。这样的手段不仅有道理，也是健康的。

此类方法对工作中的沟通也有帮助。试想一个在业务拓展部门工作的人，他的职责是把公司的服务销售给其他企业的采购经理；再比如，一个在服务机构里任职的客户经理。在这两个例子中，这些角色很可能已经投入了大量的时间和精力，跟客户建立起能够带来丰厚利润的业务关系。也很有可能的是，他们更愿意成为唯一一个跟这些客户接触的人。毕竟他们对客户的了解最深。

但这项研究显示，偶尔邀请一个对客户没那么了解的同事参与会议，有可能会发掘出一些巨大的新机会，因为这位同事可能会问出一些崭新的问题，而出于信誉度的考虑，经验丰富的经理人或管理者可能不方便提出这种问题，因为在对方看来，他们应该知道答案。

同样，在以顾客为中心的组织中，培训部门在安排新员工学习时，不仅应该让他们跟着业绩最优秀的那批同事，也应该安排他们跟着那些在组织中工作时间最长的员工。这样做有两个好处：新人能够在与客户打交道的过程中学到宝贵的经验，老员工们也能从认识了许多年的客户那儿得到一些有价值的新东西。本章中的“四两拨千斤”策略就是，无论你是在跟一个认识多年的老客户打交道，还是跟一个合作了很久的工作搭档相处，要跟他们定期交换新资讯，安排一些非正式的沟通机会，增进彼此的了解，这样做的重要性怎么强调也不为过。