当我们采用不同的方式对目标进行分解后，仍然有可能出现两种状况：员工觉得目标不现实，主管发现目标不现实。为什么会出现这种情况，除了前面所说的原因外，还有一个很重要的原因就是分解过程中双方的参与形式。就双方的参与方式而言，在实践中经常会演变为目标分解应当是自上而下还是自下而上的争论。

有的人认为目标既然是来自战略，就应该是自上而下分解的，下属只有接受目标。这种方式，由于工作的主体没有参与到自身目标的制定过程中，目标的接受度往往会非常低。

另一种观点认为，德鲁克在论述目标管理时，专门强调了目标管理是“自我控制的管理和参与式的目标设置”，所以主张目标的制定以工作实施主体为主，由被考核者提出可行的目标，这样产生的目标除了会导致上级主管接受度低之外，甚至可能会出现个人目标与组织目标严重背离。

前几年，我到一家企业去讲课时，老板得知我长期从事招聘管理方面的工作和课程讲授，主动拿出招聘调配部门的绩效目标和工作计划与我探讨。我发现如果仅仅看他们制定的绩效目标很难说有什么不对的地方，“拓展招聘渠道”、“提升面试技术”、“梳理人员招聘流程”等本来就是招聘调配部门的分内工作，以此为目标进行考核也没有错。

但是，当我了解到整个公司由于受到外部经济形势的影响，市场环境非常恶劣，销售生产一度处于半停滞状态，公司在年初将该年度定为公司的“内部挖潜年”时，我就质疑招聘调配部门如果以这些目标为牵引，必然会开展一系列工作，动用企业相关资源，那么到了年底，一个人都没有招聘时该如何评价部门的绩效。也就说，当这个部门以自身职责定位进行绩效目标制定，而没有考虑组织整体目标时，就有可能出现“把事情做好并不代表把事情做对”的情况，导致员工的工作与企业整体战略相背离。

那么，目标究竟应该怎样制订，考核双方究竟应该怎么参与到目标的制定中。我想我们应该回到根本，来看看目标是如何产生的。目标的制定本质上来说，是基于一系列假设得来的。上级提出对下属的业绩要求时，考虑的因素包括了他所承接的上一级目标、对市场的分析、部门历史业绩以及所掌握的年度预算等。下属在提出业绩预测时，考虑的因素主要包括自己对市场的分析、自身的历史业绩、自身能力以及可掌控的年度预算。

我们可以看出，双方提出目标时背后所考虑的因素可能是不一致的，这是导致难以达成共识的关键原因。所以，对目标达成一致的前提是对各自支撑目标提出的假设系统能够达成统一。因而，分解确定目标应该是一个互动的过程，规范的流程应该是这样的：

第一步，上级主管基于考虑的因素对整体目标进行初步的分解，并知会下属。

第二步，主管根据上级初步分解的目标制定各部门的经营计划初稿，提出可行的目标。

第三步，双方协同相关部门对目标进行质询，尤其是对导致目标差异的原因进行分析，通过这个过程来协调资源并达成一致的假设系统。

第四步，确定最终可被各层面接受的目标。绩效目标的表述应该符合SMART原则，即是具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。

另外，在分解目标的过程中必须意识到不是所有的目标都可以量化，不能一味地追求量化，否则可能会进入“上有政策，下有对策”的误区里。在分解指标时，首先要尽量找出定量的衡量标准。但是，没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准。有时候定性的衡量标准比定量的衡量标准更重要。

由于工作性质，职能部门的关键业绩指标中定性指标比较多。在这一类部门的关键业绩指标设计时，主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素，关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础，部分来自各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。

不同层类职位的KPI因职能/绩效重点不同而不同：

高层管理者：KPI=战略性财务目标+可持续发展能力

中基层部门主管：KPI=战略性目标分解+任务/职责指标

职能性工作人员：绩效考核目标=工作计划+改进点

研究性工作人员：绩效考核目标=里程碑+工作计划+改进

事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+工作量

例行性工作人员：绩效考核目标=准确性+例外工作

应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性

绩效管理需要高绩效文化支持

没有绩效的文化是假文化

企业文化源自文化，关于企业文化的含义、要素、结构在理论界有着各种不同的阐述，但究其本意，无一不指向“规则”一词。企业文化的内核首先是企业价值观，它决定和影响着企业存在的意义和目的，为企业的生存发展提供基本的方向和行动指南，决定了企业全体员工的行为取向。

但是价值观要落实下去，从倡导的员工行为取向变成真正的行为，则需要通过绩效管理实现。企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。一方面，企业文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。另一方面，企业文化最终要通过绩效管理体系、价值分配体系的建立与完善来发挥其功能，通过绩效管理让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观。

近几年，我们一谈到企业文化就会提及《华为基本法》和华为公司的企业文化。华为文化本质上是高绩效文化。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。华为正是利用绩效管理这个工具将《华为基本法》里对于企业各个环节基本规则的思考落到了实处，成了大家共同遵守的规则。

绩效管理之所以能够发挥指挥棒和牵引的作用，就在于传递出了企业对于一个人行为和产出的认可或者不认可，就是在倡导一种价值观。假如一个企业在积极倡导“集体主义”、“团队精神”和“奉献主义”时，绩效评价结果排位靠前的都是自私自利、持有本位主义的员工，当获得高激励以及更多资源调配权的也是这些员工时，企业内其他员工一定不会认为企业是在真的推行其所倡导的价值观，并且会选择让自己的行为更加趋近于那些受到奖励的员工。正如有一句话，“员工一定不会做你要求的事，而会做你考核的事”。

而我们看到的很多国有企业，投入大量人力物力进行企业文化的建设，提出的理念也很先进，但恰是因为没有与文化导向相一致的绩效管理体系，导致员工对文化建设有抵触或虚于应付。所以，没有绩效的文化一定是假文化。