我参加过嘉吉在中国的一个小型行业研讨会，2015年将迎来嘉吉150周年，嘉吉中国区总裁罗伯特在介绍嘉吉2014年与2015年的发展策略时，用了“顺势而为”来表达，其根本的做法就是在全球建立5个共享中心，帮助嘉吉在全球的员工。这五个共享中心，可以让后台支持部门更加专业化、更加有效地服务业务部门。我和罗伯特交流时感受到，共享中心的建立，会让嘉吉公司员工协同工作的效率更高，同时每个成员可以专注发挥自己。而这五个共享中心的设立，一定让嘉吉公司的流程可以贯彻整体策略的展开。

组织管理如果要得到这方面的效果，就要做到巴纳德所强调的两点：第一，引发成员对于组织的兴趣，使他们加入组织；第二，想方设法地采取各种措施和手段提供条件与帮助，使成员能够同组织建立协作关系，力图使其成员为组织加倍地贡献力量。后面这一点，正是流程需要完成的功能。

我总是记得最早看到三星案例时带给我的震动，虽然这是十多年前的案例，但是今天读来依然有很大的启发。在1992年尹钟龙上任之初，三星电子的整个业务流程效率低下，尹钟龙因此实施了PI（工艺流程革新），消除这些业务流程中产生的效率低下因素。引入SAPR/3（德国SAP）公司研制开发的软件，并被IBM、惠普等美国超一流的IT企业引进，作为管理全公司资源的系统。推进此软件，前提是所有的业务标准化，因此尹钟龙在6个月的时间里，从产品条形码，到会计项目的所有业务的标准化上都下了很大的功夫，并获得了很大的成功。此后，从接受订单到出货，从60天变成9天。尹钟龙的革新速度非常快。在1996年年底重新执掌三星电子以后，尹钟龙又推动了六西格玛运动。六西格玛运动从三星电子管开始不到一年的时间，就获得了“精密技术振兴大会总统奖”。

对于库存，尹钟龙尤为用心，他从书店的库存管理受到启发，开发了VMI（供应商管理库存系统）。这种系统就是由零部件供货人（与三星合作的企业），以自有的费用管理库存，而零部件的使用者三星电子，则按照实际使用的产品数量来支付款项，即事后结算。换句话说，合作企业的仓库算是建在三星电子的工厂里边。为了供货渠道的畅通，三星电子在12个星期以前，就要向合作企业通报所需要的零部件名称和数量，必须提前4个星期向这些企业通报确切的数量。对供货商来说，可以实现制订生产计划，保证适当的库存量，而三星电子，则没有必要再建造原先自己管理库存量时所需的仓库。三星电子的移动电话走向市场，很快成为世界第二大移动电话生产商，这跟“零库存”管理分不开——1999年，三星电子的SCM和ERP上马，以三星电子在世界各地的法人机构为对象，全面落实，覆盖了从半导体器件到移动电话的所有品种，DRAM和移动电话的库存时间是两天。三星为打造这一维系国内外所有生产、销售法人的管理系统，就投资了一兆以上韩元。流程重组给三星带来了革命性的变化，让流程上的每个成员有效地协同工作，协同带来的效率提升，使得20世纪90年代的三星一跃超过索尼，成为全球最大的电子企业，而其手机产品也一样占据全球第一的位置。

面对互联网的冲击，海尔集团首席执行官张瑞敏曾总结说：“近几年来，海尔主要做了一件事：流程再造。归结起来就是两个转型：一是商业模式的转型，就是从原来传统商业模式转型到人单合一双赢模式；二是企业的转型，就是从单纯的制造业向服务业转型，从卖产品向卖服务转型。”

张瑞敏如此解释“人单合一双赢模式”，“人”是指企业的员工，“单”表面上是订单，但本质上是用户，包括用户的需求、用户的价值，也就是把员工的价值与用户联系在一起。“双赢”指员工不根据完成上级任务的多少和好坏拿钱，而是由员工为用户所创造的价值决定。人单合一就是每一个自主创新的主体与第一竞争力的市场目标的合一。

员工不再根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以创造的用户价值来体现自己的价值。人单合一双赢模式对这个难题的解决方案是，给员工提供一个创新的空间和平台，让每个人的价值和为用户创造的价值挂钩，没有职位和工资的高低，只有价值的大小。

这是两家传统的制造企业，但是它们都在寻找与互联网环境相适应的组织模式。

目标承诺

目标的制定和分解是组织决策过程中的一项重要工作，同时更是经理人员理所当然地要承担的重要责任。除此之外，目标还是协同大家一致行动的根本要素。经理人员不仅要制定目标，还要设法让组织的所有成员都接受这个目标，经理人员在制定目标的时候，一方面自己要承担责任，一方面要将部分工作授权给其他管理人员来完成。这样一是可以减轻经理人员的工作负担，更重要的是会使组织的其他管理层以及一线工作人员能够对组织目标有更清楚的了解和认识。制定目标毕竟只是一种手段，制定目标的初衷就是为了让其能够实现，最终能促进组织的发展。

我关注到一种工作会议的方式，是沃尔玛创造并应用的，称为联合工作会（joint practice session，JPS）。JPS最初是由山姆•沃尔顿发明的，并在沃尔玛得到了应用及发展。之后被乔布斯在苹果奉为经典，后来又为艾伦•穆拉利（Alan Mulally）所用，带领福特汽车成功走出困境。拉姆•查兰认为在打造组织灵活性方面，JPS是他见过的最有效的工具。

山姆•沃尔顿驾驭企业的法宝就是JPS。他会把公司的核心高管，包括店长和采购、物流及营销等主要职能负责人，聚集一堂，共同探讨如何在日常工作中践行公司的宗旨：天天平价。与会人员聚焦在以下几个问题：哪些商品顾客想要，但我们没有？哪些商品我们有，但销路不畅？与竞争对手相比，我们的价格水平如何？为此与会人员会定期寻访竞争对手的门店，随时掌握第一手信息。此外，还有多少顾客空手而归？在我看来，这个会议的核心是让每一个目标能够成为所有与会人员共同讨论和界定行动的标准，以确保人们行动之间的一致性和协同性。

我参加过很多公司的经营分析会或者工作会议，每次参加会议就会让我有冲动去改造它们。大部分中国公司的每周例会及每月经营分析会其实都是下属对上级的汇报，几乎没有团队协作的成分。不仅枯燥无味，而且费时费力，这些会议甚至让人心生不满，也让人采取应对了事的态度。经营分析会重点关注的是当期预算完成情况，人们总是习惯汇报指标，然后做原因分析。没有完成指标的人，会觉得没有面子，完成指标的人会兴高采烈。但是通常在这样的会上，人们并没有真正解决问题，相反，仅仅是信息通报而已，大家既没有学习到技能和优秀做法，也没有得到相应的指点；而上级也只是就事论事，把自己的观点表达出来而已，对下属的士气、业务重点以及彼此协作关心甚少。结果就是，会议上都是一些程序性的表述，甚至有些经理人把准备材料的工作交给下属或者秘书来做，根本就没有认真思考，也就不可能整理出属于自己的思路和解决方案。

如果仔细分析如此开会的原因，就是人们并没有用一致的目标来衡量，也没有对各自所承担的目标做出承诺，因此也就无法达成协同，并让参加会议的人获得收效，结果这样的情况成了恶性循环。

我也在调整所在公司的月度会议和工作会议，希望引用JPS来调整大家的会议习惯，并希望改变会议的形式以取得效果。JPS会议与大家习惯的会议不同之处，就是在于能够让目标来界定行为，每一次会议就是一场比赛，每位参会的成员都运动员，都在时刻响应客户需求，承诺目标的要求，随时调整自己。在会议上，大家要能够当场做出决策，及时解决冲突，这样才可以使整家公司变得非常灵活、非常高效。比如，公司推进“福达计划”，一个关于养殖效率提升的计划，当发现需要提升养殖户的经营能力时，经营管理部的负责人就会主动请缨，确保安排专职人员负责这个问题的解决。这样的会议机制能让每个人都能着眼于外，以客户需求及市场竞争为出发点；还能让每个人都能从全局出发，着眼于企业整体利益，有效打破条块分割的部门隔阂。尽管大家仍然各司其职，但协同作战的习惯已经成为“福达计划”的文化。市场技术部、经营管理部、技术部以及区域单元的协同，成果自然水到渠成。因为策略对路，新希望六和在养殖户技术服务部分，在同行业中一直处于领先地位。

幸福感

互联时代的企业必须面对这样一个重要的现实：在复杂多变的社会背景下，传统的人力资源管理方式已经逐渐对员工频繁跳槽、人际间冲突、工作倦怠等问题失去效力，变得无能为力。如何对员工进行有效的管理，激发其工作积极性与主动性成为所有企业需要思考的问题。实际上，管理者首先要了解员工的需求及工作的动机，才有可能采取合适的管理措施。“工作不创造幸福，但有助于得到幸福”[1]，博德洛与戈拉克将工作解释为员工获得幸福的一种媒介。在某种程度上，工作是员工能力得以充分发挥的一种重要渠道。为了获得赖以生存的工资收入、获得自身的充分发展，人们选择了工作。然而，如果工作本身仅仅是作为获得幸福的一种媒介，则不能解释工作场所中出现的类似组织公民行为等现象。人们选择工作还存在着另外一种动机，就是希望能够从工作本身中获得幸福感。William James（1902）曾说“事实上，如何获取、如何保存以及如何恢复幸福是所有时代绝大多数人的行为的背后动机”[2]，员工行为背后的动机也是如此。在现今大力鼓励创新的时代，尤其是那些着重于创新的企业，每年都要进行一系列创新项目，但项目失败率显然会使员工的情绪低落、内心痛苦。管理者就更需要关注与思考如何提高这些知识型员工的幸福感。

研究表明，幸福的员工比不幸福的员工有更多的工作成效，更具稳定性也更有生机活力[3]。员工幸福感在今天已经成为影响员工工作热情和积极性的重要指标，表现在年轻人为主的公司会越发显著。