LinkedIn的创建者雷德•霍夫曼（Reid Hoffman）和本•卡斯诺查（Ben Casnocha）合著的书中说到“很多人对于建立人际关系网络的感觉和用牙线的感觉一样：对你是有益的，但不有趣”。我发现当你发展自己的时候，也会有同样的感觉。你常常会觉得这很费劲。事实上，在我这个领域——组织行为学（organizational behavior）的研究者们，常常用“身份认知工作”（identity work）这个词来形容我们为了塑造、纠正、保持，或是重塑我们的身份所做的所有事情。这相当于你最喜欢的书店里的“自我帮助类”的书籍，并不有趣，而且在你转变到一个新角色时有可能也并没有什么用。

那可选择的办法是什么呢？那就是试着把自己的身份认知当作游戏一样去玩，做一些“身份认知游戏”（Identity Play）而不是“身份认知工作”。

我说的你要把身份认知当作游戏一样玩是什么意思呢？首先，让我来解释一下研究所说的工作和游戏之间的不同之处在哪儿。事实上，这和事情本身并没有太大的关系——你可以在工作中玩，也可以在玩中工作，而是和你参加活动时的心态有关。

工作时你是认真严肃的。你有一个明确的目标，时刻注意着时间，希望能够获得不断地进步，你不想偏离中规中矩的道路。但当你玩游戏时，就会有很多不同的可能性。没有了时间概念，可以随意漫步。你所做的事情并没有太大的实际用途，你也不用遵守各种规章制度，只需要享受自己。你会充满好奇心，从而发现很多新的东西。以一种游戏的方法来做事的好处就是能提升你的创造力。

同样，你要是把自己的身份认知当成游戏一样，就有可能发现很多可能性，而不用只是成为一种人。从本质上来说，就好像在调戏未来的自己，而不是不断地为了一个不存在的理想而评估目前的自己，或是测试一下“承诺关系”（Committed Relationship），又或是想从他人那里获得支持，迎合他们要求的有局限性的且没有个性的观点。因此，把你的身份认知当作游戏一样，你就能够从中学到更多的东西。

在下面我将讲到三种重要的方法，把身份认知当作游戏会让你免于陷入之前提到的真实性陷阱：第一，当你把自己的身份认知当作游戏一样，你就会觉得直接从别人那借鉴是可以的；第二，你的心态会从注重表现转变到注重学到的东西上。你将不再试着保护自己过去的身份，让其免受改变的威胁。你只会更多地注重探索；第三，你每天都会有不一样的目标，你会一遍又一遍重复——甚至改进你的故事，你并不是在做一些虚伪的事，只是在确定新目标之前尝试不同的可能性。下面是如何通过把身份认知当作游戏而避免陷入真实性陷阱的一些参考方法。

像艺术家一样偷师学艺

如果说有一门职业是注重真实性的，那就是艺术。同时，除了一个艺术家，没有任何人更清楚没有什么是原创的。

艺术家兼作家奥斯汀•克里昂（Austin Kleon）讲述了当他开始做“报纸摘选”（Newspaper-blackout）诗歌时所收到的评价。所谓“报纸摘选”诗歌就是把报纸里自己感兴趣的单词或词组圈起来，然后用记号笔把剩余部分都划掉，而组成的诗歌。当别人告诉他说有人曾经也做过类似的事时，克里昂就去查阅资料，最后找到了在过去的很多年中，不断有艺术家一个接一个地从别人那里获取这样的灵感。

通过研究，他发现这个“系谱”的研究可以追溯到18世纪，并且有很多不同的分支。他意识到他所提出的这种“报纸摘选”诗歌是众多不同影响的独一无二的结果。在他反思他的创作过程后，他总结出了一些基本的原则，在《纽约时报》（New York Times）出版的畅销书《像艺术家一样偷师学艺》（Steal Like an Artist）中有所提及。以下是我所摘录的他所得到的几点发现：

◎没有什么是原创的

◎你只可能做得与你身边的事（或人）一样好

◎不要等到你完全认识了自己才开始做事

◎模仿你的榜样

太多的人会担心这样做的话自己就是一个“小偷”，但是克里昂说：“如果我等到自己完全认识了自己或是在我开始创作之前认识到我将成为什么样的人，好吧，那我还仍然只是坐着不动，试着不断地反思自己，而不是动手去做。通过我的经历，我发现是在动手去做事的过程中我们弄清楚自己到底是谁的。”

但是这也有一个诀窍。在整个模仿别人和仅仅模仿一个方面，从不同的人那提取精华，经过修改和改进从而得到自己独特的见解之间是有很大的不同的。我所调查的一些投资银行家和顾问能很自然地做到这些，下意识地从更成功的高级管理者那里借鉴不同的领导风格和领导策略。而在我的学生中，那些认为他们必须要找到一个最佳榜样，一个接一个地进行筛选的人，就会发现模仿别人这件事对于他们来说很困难，还会让他们觉得自己不真实。就像作家威尔逊•米茨纳（Wilson Mizner）所说的，如果你模仿一个作家，那就是剽窃，但是如果你模仿很多个作家，那就是研究。这就是辛西娅所做的，她建议大家找出那些优秀领导者所学习的东西，并且认真地观察他们。对于克里昂来说，真正重要的不是“偷”别人的风格，而是“偷”隐藏在风格背后的思想，这样一来，你就能探究那个人心里的想法，能用她的方式来看世界。

为了学习

我们要承认：我们之所以不敢试着朝不同的方向发展自己，是因为害怕失败，害怕我们的表现遭到质疑。哈佛心理学家罗伯特•基根（Robert Kegan）和他的同事发现，很多人在工作的时候都会把大量精力花在做别人没有要求他们做的事上：维持自己的名声，发展最好的自己，不在其他人甚至是自己面前露出缺点。

毋庸置疑，我们每个人都希望在一个新环境中能有一个好的表现，把合适的策略用在合适的地方，希望我们的表现能获得奖励，并且还能在事业上获得新的进步。但是如果只是把目标定在我们的表现上，这样就会让我们更不愿意仅仅是为了学习，就冒险去尝试不同的自己了。当你要转变到一个新的角色时，你的表现目标很有可能产生事与愿违的效果，因为我们学得越少，成功的概率就越低。

下面来看一看碰巧发生在托马斯身上的事。托马斯是墨西哥一个大型销售团队的经理，他们团队的业绩占公司全部收入的40%。托马斯负责高级的销售任务。为了让他能接触到更多从事该业务的人，他的上司任命他为墨西哥的经理。托马斯把这个职位描述为既是他最大的发展机会也是一个最大的挑战：“现在，我有机会与所有的生产厂商建立联系，包括那些之前从没有接触过的，包括所有的职能领域，如产品研发（R&D）、财务以及市场。从根本上说，我需要学习这40%的业务。”他知道自己被委以重任，因此他假装自己很自信，来掩盖经验的不足。

之后，董事会要求托马斯在会议上做一个项目的进展报告，但这个项目并不在他的专业领域范围之内，这件事成了他发展道路上的一个转折点。托马斯知道自己的提案很有可能遭到反对，于是他担心在做报告时有人打断他，这样的担心是可以理解的。为了保证事情在可控制范围之内，他顺着PPT一直往下讲，照着稿子念，尽管听众有很多不太明白的地方。但他不给董事会成员任何机会来讨论这件事。为了得到认可和支持，他只关注于保护自己在大家面前的专家形象，而忽略了更大的目标。因此，他错过了以此了解大家心里想法的机会。他的提议理所当然没有得到采纳，过了好几个月以后，他才明白了其中的原因。

在一系列独创性实验中，心理学家卡罗尔•德韦克（Carol Dweck）发现对我们在别人心目中的形象的担忧会阻碍我们学习一些新的或是不熟悉的东西。当人们所追求的目标是他们所谓的“表现目标”（Performance Goals），他们就有动力在别人面前表现自己有价值的特质（如聪明、谦虚、很好的价值观），他们还希望找到与他们有着同样特质的人来证实自我形象的价值。相反，如果人们所追求的目标是“学习目标”（Learning Goals），他们就会有动力去发展自己当前拥有的有价值的特质。

关注“表现”或“形象”的人更偏爱那些能帮助他们建立好形象的任务，而不喜欢帮助他们成长的任务，并且他们认为好的“表现”能展现自己非常清晰的领导力。因此，卡罗尔的研究表明这类人更容易产生焦虑和恐惧，不会想办法弥补自己的缺点，通常说的多听的少，喜欢用一些自己熟悉但不一定适用的方法，就像托马斯一样。

与托马斯相比的一个很好的反例是克里斯•约翰逊（之前提到过）。在与区域经理进行的第一次会议中，他们认为克里斯是把公司的软件实现硬塞给他们的。克里斯知道他们并不高兴，他希望得到一些反馈，因此，他在做了一个简短的介绍后，整个晨会的内容就是问答讨论。这样做需要很大的勇气。那个早晨对于他来说是残忍的。区域经理们不断向他提出问题，但是克里斯想要了解他们心里的想法，所以就像他说的，他这样做就像拳王阿里（Muhammad Ali）受到来自拳击冠军乔治•福尔曼（George Foreman）的一拳一样。午饭后，克里斯实施了一个更有趣却也更艰难的方案。“你们多少人喜欢我的工作？”他问。没有一个人举手，他接着说：“如果这个方法不可行，我会被解雇。如果我被解雇，我的老板就会在你们当中选一个来接任我的职位。所以，现在的情况是这样：如果你们不想做我的工作，那你们就要努力让这个方法可行。”

很多管理者都会不断想要完成各种“表现目标”。例如，他们可能会接任一个新的角色，在董事会做展示或获得其他表现自己的机会，又或是回应一些正式展示时获得的不好的反馈。如果你处在这种模式，那你就是把自己放在最有利的状态中：降低风险，保持积极幻想。而“学习目标”模式会让你想到一个更有趣的方法，这个方法能将你内心对真实性的渴望同带有强大动力的领导渴望协调在一起：从而获得成长，最重要的是，能发现并扩展自己不一样的可能性。

学会灵活讲述自己的故事

著名作家萨尔曼•拉什迪（Salman Rushdie）曾经说过：“有些人对自己的故事没有控制权，只会一遍又一遍地把这段经历告诉别人，不会重新思考并分析它，拿它开玩笑，随着时间的变化不断地改变它。这样是不行的，因为他们没有提出任何新的观点。”正如我们之前看到的，一些领导者喜欢通过讲述自己的故事来感染别人。要让个人故事传递出自己的价值观或目的的可靠方法是，认真思考一些我们生命里出现的最具代表性的事，如当我们的勇气遭受挑战时或是当一件一生中的大事教给我们一个重要的教训时。但是就像我们的职业身份会成为过去一样，我们的故事也会过时。就像认知科学家丹•丹尼特（Dan Dennett）说的“我们的故事就像纺车一样，但是大多数时候，并不是我们在纺它，而是它在纺我们”。当它没有办法满足我们的目的时，我们需要时不时地对它进行修改。

奥美集团前任CEO夏洛特•比尔斯给出了一个极佳的例子来说明这个问题。她曾指导过的一个管理者玛利亚把自己看作是一个“非常关心周围事物的人”。这个自我认知来自于玛利亚需要牺牲自己去照顾她那大家庭的经历。但是，夏洛特告诉玛利亚说，她的这个故事和自我认知阻碍了她前进的道路。这个故事将她的形象限制为一个友好的、忠诚的团队成员及和平保卫者，而不是一个能承担大型任务的领导者。于是，夏洛特和玛利亚一起寻找玛利亚人生中的另一个关键时刻——年轻的玛利亚离开家在世界各地旅游了18个月。这个故事里体现出的勇气，更能让玛利亚看上去有能力领导她的团队。最后，她得到了晋升。

丹•麦克亚当斯（Dan McAdams）把他的整个职业生涯都花在学习一生中的重要事件上。他说一个人的身份是“一个内在化且不断进化的故事——来源于过去、现在和未来”。他所说的并不仅仅是学术用语，而是说你要相信自己的故事，并将其内在化，但是它会一直根据你的需求而发生变化。当你的目标改变时，你的故事也应该随之改变，这样的话，你的故事才能与你新的目标相关，从而赢得观众的共鸣。你不是去编一个小说，而是选择性地讲述那些对你产生影响的故事。这就是为什么视情况修改自己的故事在前进过程中是非常重要的一部分。