与企业的宗旨和使命有关的最后一个问题是:“给顾客带来的价值是什么?”这可能是最重要的一个问题,但也是最少提出的一个问题。
原因之一是管理人员确信自己知道这一问题的答案。价值就是他们在自己的企业中所界定的质量。但是,这几乎永远是一个错误的答案。
例如,对一个十几岁的小姑娘来说,一双鞋子的价值在于高级款式。鞋子必须“时髦”,价格只是次要的考虑因素,而耐用性根本不具有什么价值。几年以后,这位姑娘成了一个年轻的妈妈,高级款式就成为一个限制条件了。她不会购买那些非常过时的东西,但她首先会考虑的可能是耐用性、价格、舒适和合脚,等等。同样一双鞋子,对于十几岁的小姑娘来说是一种热门货,而对于比她年龄稍大一些的姐姐来说,却可能价值不大。
制造商常常倾向于认为这是一种不合理性的行为。但是,第一条规则是根本就不存在没有理性的顾客。几乎毫无例外地,所有顾客都是从他们自己的现实和状况出发而合乎理性地采取行动。对于十几岁的小女孩来说,追求款式就是一种理性行为,而她的其他需要——食物和住房——一般仍是由她的父母来照料。对于年轻主妇来讲,款式就成为一种限制条件了。她必须安排预算,她有许多负担,在很大程度上她已经是经济自立了,她有“自己的男人”,她不再每个周末都出去玩了。 顾客所购买的,从来就不是一件产品本身。按定义来说,顾客购买的是对一种需要的满足。他购买的是一种价值。但是,从定义的角度看,制造商却不能制造出价值,而只能制造和销售产品。所以,制造商认为有“质量”的东西,对于顾客来讲可能是不相干的东西,而只是一种浪费。 对于为什么很少提出“给顾客带来的价值是什么”这一问题,另外一个原因是:经济学家认为自己知道这一问题的答案——价值就是价格。这个答案如果实际上不算错误的话,那它至少也是使人误解的。 首先,价格决不是一个简单的概念。其次,还存在着决定价格的真实意义的其他价值概念。最后,在许多情况下,价格只是价值的次要和限制性因素,而不是价值的实质。 下面就列举一些例子来说明:对于不同的顾客而言,价格可能有着不同的意义。 保险丝盒和断电器等电气设备是由住房所有者付款,而由电气工程承包商选择和购买的。对电气工程承包商来说,这些电气设备的价格,并不是制造商所收取的产品价格,而是制造商的价格再加上安装成本——当然,这就是他向顾客即住房所有者索取的价格。电气工程承包商对价格的敏感性是出了名的,可是,在美国市场上,畅销的保险丝盒和断电器却是价格较高的一种产品。但对于电气工程承包商来说,这种产品实际上是价格较低廉的产品。这是由于:该产品本身的技术,使得安装相当迅速而且可以由技术不太熟练的工人进行安装。 施乐复印机公司的成功,在很大程度上归功于:它把价格解释为“顾客为每一份复印资料所付的费用”,而不是为购买复印机所付的费用。因此,施乐复印机公司根据复印资料的份数来制定复印机的价格。换句话说,顾客是为资料的复印付费,而不是为复印机付费——顾客所需要的,当然不是复印机,而是资料的复印。 在美国汽车工业中,绝大多数新车是用以旧换新的方式销售的,其价格就是汽车制造商的新车价格同第二手、第三手和第四手等旧车价格之间的差额。所以,这种价格是经常在变动的。使整个情况更加复杂的是:一方面,汽车经销商对一部旧车的买价和卖价之间的差额经常在变动;另一方面,各种品牌和大小的汽车的经营成本也是不同的。只有第一流的数学家,才能够计算出汽车的真正成本。 除了那些没有什么差别的产品(如一定纯度的铜),对于多数其他产品和服务而言,只有理解了能够给顾客带来的价值是什么以后,才能确定其价格。正如施乐复印机公司的例子所表明的,要由制造商或供应商设计出适合于顾客价值理念的价格结构。 但是,价格只是价值的一部分。有许多有关质量的整体考虑,并没有用价格表示出来,如耐用性、不易损坏性、制造商的声誉与地位以及服务等。实际上,高价本身也可以成为一种价值——如昂贵的香水、昂贵的皮衣或独特的礼服等。 下面再举两个例子: 在欧洲共同市场的早期,有两位年轻的欧洲工程师,利用几百美元资金、一部电话机和摆满整个书架的电子零部件制造商名录,开设了一家小型事务所。在十年内,他们建成了一家大型的、获利甚多的批发企业。他们的顾客,是继电器和机器控制器等电子设备产业的工业用户。这两个年轻的工程师并不制造什么东西,他们所供应的零部件,通常可用较低的价格直接从其他制造商那里获得,但他们使顾客可以免去寻找合适的零部件这项费时、费力而又麻烦的工作。顾客只要告诉他们自己所需设备的种类、制造商、型号和需要更换的零部件——如一个电容或一个微型开关,这两个工程师立刻就能确定所需要的到底是哪种零部件,而且他们还知道其他制造商的哪些零部件也能用于这种用途。因此,这两个年轻人能够告诉顾客他到底需要什么,能够给顾客提供及时的服务,并且通常都是在当天就能提供,而他们自己的库存量却很低。对顾客来讲,专业知识和迅速的服务就是价值,顾客非常愿意为此而支付溢价。在这个例子中,其中一位年轻人指出:“我们的业务不是电子零部件,而是情报与信息。” 另外一个例子是:在美国,有一家公司专门制造重型推土设备所用的润滑剂,如公路建筑中所用的推土设备。该公司的产品质量已久负盛誉,但是,当它同那些大型石油公司竞争时,只能占有很小的市场份额。于是,它就提出了“给顾客带来的价值是什么”这一问题。得到的答案是:“使非常昂贵的机器维持运转而不出现故障。”一个小时的停工所花费的钱,可能抵得上建筑公司在润滑剂方面一年所花费的费用总额。通常,建筑公司都面临一个完工限期,如果超过了限期就有被罚款的危险。由于悟出了这个似乎很明显的道理,该润滑剂制造公司不再销售润滑剂,而是提出:如果由于润滑剂的问题而停工的话,它将向重型推土设备的所有者支付全部损失;惟一的条件是,建筑公司需要采用并遵守该润滑剂制造公司的服务代表所设计的维修程序,而这个服务代表所订购的,当然是该公司自己的润滑剂。以前,该公司不得不把自己的产品价格定得比大型石油公司低,但现在,甚至没有顾客会问:“你们的润滑剂是什么价钱?” 在顾客方面,顾客对他所接受的服务的价值理念又是怎样的呢?例如,无疑,美国家庭主妇目前在购买家用设备时,主要是以自己或邻居和朋友购买同一牌子的其他家用设备所得到的服务为依据。在买主的决策中起决定作用的关键因素,是在发生故障时获得服务的速度、服务的质量及其代价。 有关企业的不同顾客认为“价值是什么”这一问题,是如此复杂,以至于只能由顾客自己来回答。企业的管理当局甚至不应该试图去猜测这些答案,而是在任何情况下都应该通过对顾客的系统调查来获悉这些答案。 本书所讲的市场营销方法本身,并不会产生有关企业的宗旨和使命的界定。对许多企业来说,这种方法所提出的问题,往往比它所解答的问题还要多。对于那些以共同技术,而不是以共同市场为统一的基本核心的企业,更是如此(请参见第57章:在差异中谋求统一),如化学公司和商业银行。同样地,钢铁公司和炼铝公司这样的流程企业,在界定其业务时,往往需要有一个以上的市场定义。它们的产品必然会进入各式各样的市场,为无数顾客提供服务,并且要满足各种不同的价值理念和价值期望。 但是,即使是这样一些企业,在它们试图提出“我们的业务是什么”这一问题以前,应该先问一下:“谁是我们的顾客?顾客在哪里?给顾客带来的价值是什么?”任何一家企业——在这方面包括任何一个机构——都是由它的贡献所决定的,其他任何事物都是努力,而不是结果。顾客所支付的是收益,其他的都是成本。从外部即市场的观点来考察企业的方法,只是其中的一个步骤。但这个步骤必须先于所有的其他步骤。只有这个步骤,才能够对各种意见有所了解,并代替各种意见成为绝大多数基本决策的基础。而这些基本决策,是每一个管理当局都要面对的。 什么时候提出“我们的业务是什么” 对于绝大多数企业而言,如果要提出“我们的业务是什么”这一问题,最好在公司处于困境的时候提出。当然,到那个时候也必须提出这一问题。而且,在那个时候提出这一问题,的确可能产生神奇的效果,甚至可能扭转那些看来似乎难以挽回的下降趋势——诸如韦尔在贝尔电话公司的工作和地毯工业从长期的下降趋势中得到扭转等案例,已经表明了这一点。 通用汽车公司的成功,也是由于该公司在处于一片混乱之时提出了“我们的业务是什么”。当斯隆在1920年出任通用汽车公司的总经理时,该公司正处于严重的困境之中,几乎难以继续维持下去。斯隆对通用汽车公司的宗旨和使命所做的界定以及由此出发所制定的战略和确定的组织结构,使得通用汽车公司在三年或更短的时间里,在汽车市场上赢得了领先地位并获得了很高的利润。(关于斯隆的工作,请参见他的著作《我在通用汽车的岁月》(My Years with General Motors,Doubleday,1964)以及作者的著作《成果管理》(Managing for Results,1964)。) 可是,等到一个企业或一种行业陷于困境时才提出这一问题,就像玩儿俄国“轮盘赌”(一种赌者打赌转动盘上旋转的小球将停止于盘上哪一个槽内的赌博游戏。——译者注)一样,是一种不负责任的管理。实际上,应该在企业的初创时期就提出这一问题。对于有发展雄心的企业而言,尤其是这样。这类企业最好从明确的企业家精神理念出发。 下面就来看看成功的例子。在20世纪60年代,华尔街的一些证券公司成为美国证券市场的领先者。DLJ证券公司(Donaldson,Lufkin,and Jenrette)是由三位刚从商学院毕业的年轻人创建的一家公司。除了有一套想法以外,他们几乎一无所有。但是,在五六年的时间里,这家公司在华尔街各大证券公司中的排名上升到第七位。接着,DLJ公司又成为华尔街各大证券公司中把自己的股票售给公众的第一家企业,并开始启动早就应该实施的变革过程——把纽约证券交易所从私人俱乐部转变为服务机构。它是就华尔街扩大其资本基础的需要而付出努力的第一家公司,而这种需要早在30年以前就有明智人士提出来了。DLJ公司的创办人指出:“我们的业务是为那些新‘资本家’、养老基金和共同基金这类机构投资者提供财务服务、财务建议和财务管理。”事后回想,这种界定也是显而易见的:正确答案永远都是这样。到1960年的时候,有明显的证据表明:这些新的机构投资者正在迅速成为美国资本市场上的主要力量,成为把个人储蓄导向资本市场的主要渠道。但是,当给出这种答案时,这一答案同华尔街其他公司所了解的任何事情都处于对立地位。 决定从事个体经营的人,可能并不需要提出“我的业务是什么”这一问题。例如,他在自己的停车房中调配出一种清洁剂,并着手挨家去推销这种清洁剂。这时,他所需要知道的,只是他的清洁剂去污能力很强。但是,当他的产品销路很好,并不得不雇佣别人来帮他调配和销售清洁剂时,当他必须决定是直接销售,还是通过零售店(百货公司、超级市场、五金店或同时通过这三者)销售以及需要增加什么产品来延长产品线时——他就必须提出并回答“我的业务是什么”这一问题。否则,即使他的产品再好,也很快会回到自己磨破鞋子挨家推销的境况中去。 认真地提出“我们的业务是什么”这一问题的最佳时间,是公司获得成功的时候。西尔斯公司的伟大之处,就在于此。英国玛莎公司取得成功的秘密之一,也在于此(请参见)。而目前美国大中学校陷于危机的一个主要原因,就是由于没有理解这一点。 成功总是促使“导致成功的那些行为”成为“过时的行为”。成功总要产生一些新的实际情况,而且更重要的是:总会产生一些自己特有的不同问题。只有在童话故事的结尾,才是“从今以后,他永远幸福地生活下去”。 对于成功企业的管理当局来说,提出“我们的业务是什么”并不容易。在那个时候,企业中的每一个人都认为答案是显而易见的,是不值得去讨论的。就已经取得的成功展开争论和“捣乱”,向来都是不得人心的。 古希腊人都知道,对成功之后的自满所进行的惩罚,将是十分严厉的。在企业取得成功的时候,如果管理当局没有提出“我们的业务是什么”,那么这一管理当局实际上是自满、傲慢和懒惰的。不久以后,成功就会转化为失败。 在20世纪20年代,美国最成功的两个产业部门是无烟煤矿业和铁路业。两者都认为上帝赐予它们不可动摇的永久垄断权,两者都认为它们的业务界定是非常显而易见的,以至于根本用不着去考虑这一问题,当然更用不着采取任何行动了。如果这两种产业的管理当局不是把成功看成是理所当然的,他们就不会从其领导地位上垮下来——而无烟煤矿业则已完全被人遗忘了。 最重要的是:当一家公司的管理当局实现了公司目标时,他们应该经常认真地提出“我们的业务是什么”这一问题。这需要严于律己和强烈的责任心,否则就会走向衰落。 “我们的业务将来会是什么?” 对“我们的业务是什么”这一问题的回答中,即使是最成功的答案,迟早也会有过时的一天。 西奥多•韦尔的答案,几乎维持了2/3个世纪。但是,到20世纪60年代后期的时候,他的答案很明显已经不再适用了。电话系统已经不像“韦尔时代”那样有一种天然的垄断权了,其他通信渠道正在迅速出现。到60年代末期的时候,把电话界定为传递有声信息的工具这一传统定义,显然已经不合适了。这是因为,一方面,通过电话线传递的资料正在迅速增长;另一方面,随同声音一起传递图像越来越成为一种可能。环境的变化,迫切要求对韦尔为贝尔电话系统所做的简明而精彩的界定重新进行分析。 在20世纪20年代早期,当斯隆担任通用汽车公司的新总经理的时候,他对“通用汽车公司的业务”这一问题所做的出色回答也维持了很长一段时间。直到第二次世界大战及战后的恢复时期,这一界定始终被沿用着。但是大约到了1960年的时候,当时斯隆虽然已经退休却仍健在,这一答案就不再恰当,也不再适用了。但通用汽车公司并没有重新提出这一问题,显然也没有看出有必要重新思考这一问题。可以说,这是导致顾客对公司不满,导致该公司面临着公众压力和政治攻击的重要原因,是通用汽车公司未能在世界汽车市场上取得领先地位的重要原因。 关于企业的宗旨和使命的界定,很少有维持长达30年的,更不用说50年了。一般而言,往往只能维持10年。 因此,管理当局在提出“我们的业务是什么”时,还有必要增加这样的问题,即:“我们的业务将来会是什么?在环境变化中,哪些变化是可以辨别的,并很可能对我们业务的特点、目的和使命产生重大影响?我们现在应该如何把这些预测应用到企业理论、企业目标、企业战略和工作安排中去?” 解决这一问题——以及下一个问题“我们的业务应该是什么”——的方法和态度,将在第10章“战略规划”中予以讨论,但在本章中我们将提出一些基本问题。 同样地,出发点仍旧是市场、市场潜力和发展趋势。在假定顾客、市场结构或技术方面没有什么根本性变化的情况下,我们的业务在五年或十年之内预计会有多大市场呢?有哪些因素能够证实这些预测或证实这些预测有误呢? 在这些趋势中,最重要的是人口结构和人口动态的变化趋势。而对此,很少有企业给予足够的注意。以前,工商界人士往往追随在经济学家之后,假定人口统计是一项常数。从历史上看,这是一种合理的假设。在过去,除非发生大战或灾荒这样的大灾难,人口的变化往往很慢。但是,情况已经不同了。目前,不论是在发达国家,还是在发展中国家,人口都有可能而且实际上正在急剧地发生变化。 在第二次世界大战刚刚结束之后的十年里,每一个发达国家(也许只有英国是例外)至少都出现过一次小的生育高潮。年轻的已婚妇女往往比以前生育更多的孩子,而且两个孩子之间的时间间隔很短。在十年以后,又出现了一个同样令人瞩目的“生育低潮”,出生率急剧下降。在发展中国家中,出生率并未增加,但婴儿死亡率大大降低,而且仍在继续降低。换句话说,在短短的25年时间里,整体人口结构已经发生了急剧的变化。例如,在1950年的时候,美国人口中人数最多的是3840岁的人口,而10年以后则是17岁的人口,到1980年的时候则将是25岁的人口。此外,自1945年以来,在每个发达国家中都出现了一种“教育爆炸”。而在发展中国家,则出现了快速的都市化。结果是:以拉丁美洲为例,其人口结构已经不再是农村型,而是以城市型为主了。 人口统计的重要性,不仅在于人口结构对购买力和购买习惯的影响,还在于其对劳动力规模和劳动力结构的影响。人口的变动,是我们惟一可能对未来进行准确预测的事件。人们总要到十几岁——在发达国家中则日益趋向20岁,才进入劳动力市场。不到那个年龄,人们不会成家,也不会成为具有自主权的主要顾客。换句话说,通过对人口动态和人口结构中所发生的事件进行分析,可以近乎肯定地预测出市场、购买力和购买习惯、顾客需要和主要的就业趋势。 对未来进行预测的任何努力——我们提出“我们的业务将来会是什么”这一问题,当然也是为了这种努力——都必须从人口统计分析开始,把它作为最切实可靠的基础。 在人口统计中,即使微小的变化也会产生巨大的影响,这一点可以用美国杂志业的急剧变化来说明。 一直到1950年,美国最成功、最赚钱的沟通媒体是面向一般群众的杂志,而且这种形势似乎是不会改变的。但是,当时处于领先地位的一些杂志——《科利尔》(Collier's)、《周六晚邮报》、《展望》和《生活》——已经消失了,其他一些也正在为生存而挣扎。这种情况经常被归咎于“电视”。但是,杂志业作为一个整体来讲,并没有受到电视的影响——就好像它们以前并没有受到收音机影响一样。相反,在电视出现以后,杂志发行总量和杂志广告的增长反而更快了,而且还在迅速增长。问题在于人口方面有了变化——在一定程度上是由于年龄结构的变化,但主要是由于教育程度的变化。那种“无差异”的大众读者已经不存在了,取而代之的是许多专业化的大众市场——人数不少,但规模有限的读者群,他们的教育程度和购买力都很高,而且有明确的和专业化的兴趣。比较而言,这些读者群比他们的上一代所阅读的杂志还要多——因为他们阅读的东西更多。他们是杂志广告客户的优质市场,因为他们买得更多。这些由教育程度更高、更加富裕的读者群构成的每一个细分市场本身,都由人数众多的读者群所构成——但是是一些专业化的读者群。 实际上,早在1950年,就应该可以预见到读者群会发生这样的变化了——当时,人口统计开发已经出现了,而且,有些出版商已经清楚地看到了这一点。最近20年来,所有美国杂志的成功,从《商业周刊》到《现代新娘》、从《体育画报》到《花花公子》、从《科学美国》到《今日心理学》或《电视导报》,都是以这一认识为基础的。所有这些新杂志,都应用了原来面向一般读者的杂志在社论、发行和广告等方面首先提出来的一些基本概念,但它们是按照新的人口结构,即围绕有着共同兴趣的、基于人口统计特征的细分读者群来应用这些基本概念的。所有这些杂志的发行量,都在50万以上,但它们有意识地不以一般读者为对象。可以说,所有这些杂志都有意识地利用了人口统计中所展现出来的各种机会。它们能够以较低或至少是合理的成本来争取读者和成功实现既定的发行量。比较而言,那些面向一般读者的老杂志却不得不日益“购买”发行量,即为了扩大发行而大量投资,以致无法从扩大发行的收益中弥补这笔投资。结果,不久,这些新的专业化杂志就吸引了广告客户在上面刊登广告。 管理要求对市场结构的变革进行预测,而市场结构的变化是由经济变化、时尚或偏好变化和竞争对手所采取的行动等因素引发的。企业必须始终按照顾客购买的商品或服务的概念来界定竞争,并一定要把直接竞争和间接竞争都包括在内。
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