作为元领导，你知道你的成功与他人的成功是相互依存的，从下属到老板，从同事到外部利益相关者。你判断结果的标准是你是否成功，以及你身边有多少人成功。

今天的工作越来越注重团队合作。它更加复杂、相互依存和充满活力。信息流更加开放和民主。随着这些变化，组织变得更加平坦化和网络化。问责更快、更透明。员工敬业度越来越多地与整体绩效挂钩。组织中的人员流动频繁。情况变化得更快。团队迅速形成。

考虑到这种演变，联通力可以带来巨大的好处。允许他人对其共同完成的事情进行全面的投资并分享自豪感，会创造出一个更高效、更有弹性的企业。成功很少仅仅与一个人的付出有关。通常，它是许多人和组织精心校准的努力的结果，这些人和组织相互联系，能够为了一个共同的目标而共同努力。

领导力是动态的。这不是简单的选择，而是与他人建立连接或者与他人分离的问题。人及其处境会根据环境、关系和目标的改变而改变。元领导是一个不断调整的过程，平衡你的利益，你下属的利益，你所报告的人的利益，以及其他利益相关者的利益（详见）。你会问道：“我们每个人都想要达到什么样的目标？”当这个问题有一个交叉的答案时，我们如何才能在战略上协调我们所做的事情？如何才能最好地实现这些共同的目标？

在接下来的两章中，我们将深入探讨两个不同的联通力条件：第一，受到权力关系影响的上下级关系；第二，在你的直接层级之外的关系中，正式的权威不那么重要。

自我发问

• 在你的许多领导活动中，联通力是如何变化的？你会做出哪些调整？你将如何实现这些改变？

• 抓住你遇到的一个问题或机会，应用“地图-差距-给予-获取”工具进行练习。你发现了什么？

• 你可以做些什么来提高你的个人能力以优化联通力？你是一个天生的交流者，还是说这是你需要努力去做的事情？

社群，包括非人类社群，是存在等级秩序的，个体借由这一点理解他/它周边的环境，想一想办公室里的官僚制和亚马孙丛林中的猴群便能理解。个人相对于其他人的社会地位，是由他的实力、年龄、知识结构、专业能力、正式职位、冷静的品格或人格魅力来决定的。等级秩序受到不同的族群、文化、组织结构、团体动力学和价值观的影响，而且会代际传递。总之，等级制度有助于人们理解关系和生产力。

大部分研究将领导力归置于正统的组织系统中，在单一的组织体“四壁”范围内做出系统性的安排。在这种正统的组织框架中，最高层负责提高员工的工作效率、合规性和服从性。

尽管等级制领导有其重要性，但它只是开发联通力的一个方面。特别是在应对变革和危机时期，大部分领导活动是在正统的指挥框架之外进行的——你可能要和权力管辖范围以外的人员打交道，你面临的情况更多受到非正式因素的影响，而不由你的地位和权威来决定。要想做到控场，你得运用技巧，还得发挥灵活性，特别是在驾驭其他职权和权力结构时，更得如此。总之，你得全览大局，在元领导时懂得把握“元力”。

作为引导，我们将联通力划分为四个方向：向下领导你的直属下级，你对他们行使正式权限；向上领导你的上级，他对你行使正式的权限；在组织内部领导跨部门机构的利益相关者；以及我们在下一章将要讨论的，领导组织以外的人员。这是你可以发散的四个方向的领导力，如果情况需要，你也可以只强调一个方向。

制度权威的形式正在发生变化。不同社会都在经历等级关系、劳动与生产关系以及社会期望的转变。有些变化是代际更替的（从长辈到晚辈），而另一些变化则反映了对数字化的热情与对模拟的忠实。人们现在更倾向于远程或者在共享空间办公，组织结构也更加扁平。既要应对变革，同时又要保证效率，对此人们应该有充分的认识。

通过元领导视角观察新的变化，以前的工作方式可能已经不适用于现在了。组织结构肯定与将来有所不同。并非每个组织或职能部门都会同步发展。在一家科技公司，一位富有远见的创始人具备使企业加速增长的“新”技能，尽管他缺乏“老派”的经验和专业知识来指导大公司建立所需的结构和纪律，但仍可能保持最高职位。归根结底，让合适的人做合适的工作是很重要的一件事—— 一个建立全面的人际关系网络的人，以高效的方式指导公司的工作和发展。

尽管我们的工作方式发生了变化，向下领导、向上领导以及跨部门之间的许多组织关系仍然由正式的权威、有序的沟通和建立决策结构来管理。即使是其他组织形式，也有描述各自职责的协议，如自我管理的分散的合同制度。每个组织中都有非正式的关系网和流程结构。无论你领导的是正式的组织关系，还是非正式的组织关系，相关人员之间都会形成一定的等级关系。这些等级揭示出谁更有影响力，谁更受尊重，谁能获得重要的资源。当你观察到不同的人及其对关系和决策的影响时，寻找机会，充分利用你的身份和所做的事情建立联系，共同努力。当你与其他人接触时，你所联通的环境会发生变化，所以结果也是动态变化的。

在组织内部，无论职位头衔大小，它都蕴含着权威，并以法律、政策、协议、组织结构图、合同和文化来支配你可以做什么、不能做什么。有时候你会更积极地行使那些特权，掌管一切，发布命令，成为指挥官；有时候你会完全支持追随者的意见，并让他们参与广泛的讨论。

作为元领导者，你用“立方体中的锥体”的比喻来引出、整合并最终连接到不同的视角。每一个选择，无论方向如何，都是为了富有成效的过程并产生积极的结果。你不断地在服从与说服、速度与包容、法令与指引、权威与影响力之间维持平衡。最后，你要为自己的决策和结果负责，它们是你为了更好地联系和利用工作与人际关系而做出的努力。

要有制约和平衡机制，如制定决策的权力和规则，以确保一致性和避免伤害，限制任何人单独做事。大型组织分为业务部门、协作部门和综合部门等，每个部门都有各自的职能，有助于整个组织的运作。这些分工明确了各自的职责以及如何做出决策。“我也是”（Me Too）活动的一个教训在于，在许多组织中，这些制衡系统无法确保员工的安全和个人判断力。男上司（少数情况下也包括女上司）利用职权来掩饰（在某些情况下是制裁）性骚扰。向权力讲真话需要极大的勇气、毅力和领导才能，这样做可以提高义务感、责任感和个人安全感。

许多企业高管的错误之处在于，将性骚扰的报告或披露视为危机。其实不然。性骚扰本身就是危机，尤其是对当事人而言。首先从立方体中的窥视孔查看，其他事情都只是从原始事件叠加而成的。以公正、坚定、同情和透明的态度迅速解决第一个危机，从而更有效地处理随后的问题。否则，你会造成一个恶性循环的负面后果。

社会正处于从工业时代到数字时代的演变过程中，许多组织的运作方式是两种趋势的结合。在数字网络里，新经济是基于知识、商品、服务和资金而不断流动的。因此，组织以及指挥系统内部的领导形式正在发生变化。流程变得更加动态，价值链变得更加复杂。今天的领导者通常是有远见、有创造力的人，他可以与他人建立联系并协作把控大局，推动事件的发展，根据变化的情况调整操作。你应该思考一下元领导。

今天，组织继续变得越来越复杂。大卫•克拉克哈特和杰弗里•汉森的研究表明，组织中的许多工作都是人们避开正式渠道，通过私下的关系网完成的。客户甚至竞争对手都参与了运营的多个方面。市场和新闻瞬息万变。创新和敏捷是很重要的。服务外包和战略联盟很常见。

作为领导者，你依靠无法完全控制的人员和实体来执行你可能无法完全理解的复杂技术。你评估何时部署严格控制的线性流程，何时依赖紧急的自我组织。你要学会适应下属的独立决策。你希望你的老板也这样。

你工作的一部分就是帮助别人解决问题。作为当今时代的元领导，你对权力的看法更加细致入微，而且运用起来更加灵活。在此我们再次看到，即使在正式的组织结构中，这种元领导力在解决现实中的挑战时会比权威应用起来更强大。