第一，承上启下。

承上启下，就是把高阶交付的任务转化为基层乐意接受的旨意。这是很难的。为什么？因为高阶领导讲权，中坚干部讲责任，基层员工讲福利，权、责、利是要互相配套的。老板与公司的干部一起开会，讨论“公司未来的愿景是什么，以后要怎么做”，干部听了都很认同。但是，干部照着老板的话向基层员工传达却一点用都没有。因为员工只在意福利，根本不在意公司的愿景、公司的责任等。所以，一般不会把全体员工叫过来开会，全体员工开再多的会也没有用。

中国的组织文化跟人有很大关系，组织文化是高阶领导与中坚干部这百分之一二十的人建构出来的。所以，重点在于高阶领导与中坚干部心里是怎么想的，80％的员工呢？执行它。因此，不需要跟基层员工讨论太多，而干部需要深度训练，也是这个道理。

基层员工强调执行力，干部需要的是转化力，应变能力不行是当不了干部的。干部照着老板的话跟员工说，员工听了心里会觉得好笑。记得有个员工对我说：“这些东西我根本不想听。”我问：“为什么不想听？”他说：“我是员工，经理职位比我好，他当然要听老板的话，我为什么要听老板的话？再说，经理收入比我高，公司的愿景是他们的事，关我什么事？”可见，员工是很务实的。员工关心的是同行的福利怎样，如果发现别的公司员工福利更好，他很可能就跳槽了，他不会想那么多。

所以，要想员工真正贯彻执行力，干部首先要做好规划，拥有转化力，把老板讲的东西转化成员工乐意接受的，才能承上启下，圆满完成任务。

第二，下情上达。

下情上达，就是把基层员工的意见转成高阶领导乐意接受的信息。这也是需要功夫的。基层员工向干部抱怨一些事的时候，干部向老板反映，老板常常觉得干部是乱讲一通，干部往往觉得很冤枉：“我据实以报，为什么老板不信任我？”

基层员工中的意见领袖对经理说：“你赶快跟总经理讲一下，如果再不给我们调薪，我们准备罢工。”

经理一听很紧张，心想一定要总经理重视这件事才行，否则等到事情严重再想收拾就来不及了。但总经理有太多事要处理，一定要强调得严重一点，才有办法得到总经理的重视，所以经理一定会夸张30％甚至更多：“总经理，事态很严重，员工要调薪，否则集体罢工，您要特别注意，看看怎么处理。”

总经理心想，真的有那么严重吗？于是问基层员工：“听说你们对薪水很不满意，还想集体罢工是不是？”

基层员工发现总经理来了，马上缩水30％：“没有，哪有那么严重。”

一个膨胀30％，一个缩水30％，信息误差至少60％，总经理不觉得经理夸张才怪。

下情上达没有那么简单。下情，不能过分夸大地上达，也不能一字不差地上达，更不能一字不报不上达，这中间的度需拿捏到位。

第三，同事和谐相处。

把同事当朋友看待，平时多帮助同事，需要同事帮忙的时候才会得到他们的支援。

双向配合走向竞合

既然竞争避免不了，那同事间就无法和谐相处了吧？当然不是。我们把同事当朋友，彼此用心对待，有效分工合作，定能从竞争走向竞合。

同事间和谐分工合作

同事之间为什么难以相处？因为同事之间永远存在竞争。有人说：既然竞争避免不了，那同事间就无法和谐相处了吧？当然不是。我们把恶性竞争变为良性竞争，就可以了。

同事和谐相处与有效分工合作

第一，把同事变成朋友，才会永远和谐相处。

比如，就一个副总位置，有五个经理在竞争，一定会互相争夺。遇到这种状况的时候怎么办？我们要懂得转换角度，把同事变朋友。只有长期支持的朋友，才能和谐分工合作。

第二，多和同事分享，同事才会有兴趣帮我们的忙。

在和谐的气氛中才能合作，中国人很重视工作气氛就是这个道理。一般组织是公事公办，成功组织讲究私人交情，懂得有好处要分享，患难才能见真情。

比如，一个员工得到一千元奖金的时候，说“这是我的”，那就把自己孤立起来了，部门的经理也好，部门的同事也好，会很生气，下次再也不会帮他的忙了。同事之间，有好处的时候要懂得分享，而不是独吞。

第三，得到同事的帮忙后及时感谢他。不要把同事的帮忙当成理所当然，哪怕是微不足道的事，我们也要真诚地道谢。

第四，让同事感觉到，跟我们打交道不会吃亏。我们不妨反过来想一想，自己是不是也在有意无意地攻挤同事呢？如果我们自己都免不了如此，又怎能让同事感觉不吃亏？

所以，做到以上四点，同事间才能从竞争走向竞合，彼此用心对待，有效分工合作，形成良好的团队氛围。

请示配合上级的运作

什么是承上？说到底就是怎样跟领导好好相处。

很多干部跟我说：“作为干部，我肯定有能力，要不然也做不了干部，但是对于进退搞不清楚，人都得罪光了，都不知道该怎么办了。同一件事情，他去汇报就通过，我去汇报就通不过。可见，不是工作的问题，是谁去汇报的问题。”我们不要一直怪领导不接受我们的意见，为什么别人的意见他接受，我们的意见他却不接受？儒家教我们遇到问题要反求诸己，所以我们首先要检讨自己。

问题：

你有重要项目要向老板汇报，却不知道老板对此项目的看法时会如何处理？见