领袖(leader)是一个极需个人魅力的角色。与大多数人设想的并不一样，领袖其实是最需要那种事无巨细亲历亲为的人来担任。领袖角色最富于行动性，当组织确定一个目标时，最先听到的声音应该来自领袖；“我来做!”

这种声音具有强烈的号召力，自信果决，有着一往无前的勇气。同时，领袖角色并不是一个孤高自负的人，他深知团队力量远远强于个人力量。但是他并不乐意与平庸合作，因此得到他首肯的唯一方法，只能是“超乎寻常地优秀”。领袖角色最怕拖泥带水的人、事与环境，他从心底里拒绝自己陷入泥沼，从而避免自己成为悲剧英雄。领袖角色有“不成功，则成仁"的勇气与心态，但他会把这个“成仁”的时间放大到自己可控的范围内，一旦时间失控，他最可能的选择是黯然离场——唯一能击倒他的方式只有“时间”二字。

争取领袖角色的合作是有条件的。其一，他需要正确的方向或是明确的目标，对于前者，他有探索的勇气；对于后者，他有实做的能力。其二，他需要最聪明的人，他可以驾驭聪明。其三，他需要精练的决策团队。他的个性特点，决定了这三个条件是他在团队管理中所必须的补充。首先，领袖角色是行动派的，他是推动系统向前发展的核心力量。但是如果系统的方向或目标并不明确，那么他的行动就失去了理由，他的判断就失去了依据，他的勇气、信心、能力以及种种努力就都失去了存在与施展的舞台。一旦领袖角色失去了方向，那么整个团队将迷茫停滞，时时处于溃散的边缘。其次，领袖角色对于驾驭聪明有着浓厚的兴趣，这是领袖角色管理艺术的核心；领袖角色是彻头彻尾的实干家，因此他事实上是在寻找“有用的聪明”——对“聪明”真正正确的判断应落脚在对于系统的影响上。最后，办公室政治、人际纷争之类是领袖角色会尽力避免的，在这些边角上的聪明只会令他反感。凡是与系统目标无关的决策者、决策过程，都是领袖角色大刀阔斧砍削的对象。

上述条件也反映了另一个事实：领袖角色将组织“适合自己的团队”。因为上述条件中有目标、有人、有做事的方法，这些构成了一个独特团队的基因，也是这个团队持续的、长久的价值核心所在。这也表明，领袖角色在“组织授权”方面是有条件的——他需要更高层次组织(例如公司、事业部等)的明确授权。

第二种角色称为Owner(主管)①。对于一件事情，一个Owner的正确反馈是②:“我负责!”

Owner最需要的是清醒的头脑、务实的作风，以及敢于牺牲的精神。首先，他需要足够清醒以确保在合适的问题上找到合适的人、合适的方法，以及判断什么是“合适的解"。例如在技术专长方面，他可以借助团队的力量；在方向决策方面，他可以借助架构的力量；在团队激励方面，他可以借助领袖的力量，等等。Owner的协调能、力是他对整个团队的最大价值，因此他将尽力避免与任何一个角色的冲突 事实上他是尽力与所有人合作，并通过这一协调能力来消化团队内部的矛盾。其次，Owner角色对“可能的意见"的判断趋于务实，因此可能是“不那么聪明的”,也可能是“不那么完美的",但对于此时此事、于当时的选择必是最妥贴的。最后，Owner视系统为自己的一部分，因此尽管他可以接受架构角色关于方向与策略的观点，但他总是更优先地考虑“系统当前的生死"——即使有人承诺给出“更长的时间、更大的空间",也不能使Owner忽略系统当下的现实问题。他总是清醒地面对这样的“切肤之痛":若系统出了问题，是Owner的问题；若系统死了，Owner便失去了他存在的唯一价值。yipindushu.com

①这里采用了一个较特别的翻译。Owner在词义上有“所有者”含义，一般译为属主、物主来表明这种关系。但在职场中，Owner通常用于指代其责权，而不是确指职务，例如“这件事的Owner是谁”。

②但对于许多人——尤其对于“官”字当头的管理者来说，第一反应往往是：“(这件事)我管”。我管与我负责体现了两种不同的角色定位，也决定了二者用以实现管理价值的方法的不同。

Owner眼中只有系统，“系统是我的”,激发着Owner的自利性；“我只有系统”,使得Owner舍无可舍。无论从概念上、心态上，还是从组织角色上Owner都与系统绑在一起，他担负着系统责任，其存在就证明系统是有价值的，而这也同时就是他的管理价值。

所谓系统，并不一定是软件，也可以是组织。