"木秀于林，风必摧之",只要不倒，长成歪脖树也是景观。在这个过程中，大多数人只着眼于歪脖树"成长的奇迹",或感叹左一阵右一阵的风，少有人观察到那片“林”。

我在D公司的时候，例行有三个月一次的组织管理大会。某次，CEO宣布了一个大胆的组织计划：(1)建立产品专员制度，产品专员可自荐或推荐，由CEO亲自挑选与培训，适当的时候由总裁办公室委任到各生产部门；(2)扩大管理规模，在原有三大中心的基础上，增加两个中心和相应的部门组织结构；(3)宣布成才计划，包括购置与投资第三方开发组、研究室或小型软件公司，并成立相应的监管部门与监理机制。

大会结束时，许多人在私底下表示了对这件事情的不理解：我们才两千人，怎么公司就有了这么多管理层级?干事的全变成了当官的，这活还怎么干?当一个同事向我提出这个问题的时候，我回答道：如果你把这看成一万人的公司的管理规模，你就觉得合适了。

CEO是在为一万人的公司做组织布局。

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为什么别人做这样的事情就是乱来，而CEO做，看起来就是“组织布局”了呢?先撇开“该谁做”的责权问题不说，所谓布局是“有象无形”的事情，即我们大体上看得到一种趋势，并在这种趋势下采取了一些作为，但这时确指“做成了什么样”还言之过早。

这次组织布局概括来说，就是三点：(1)权力下放的核心方法；(2)组织扩大的规模与路线；(3)新组织的内容来源。

在组织上，“人与事”是两个核心路线，而“权利”则是决策依据。正如我们前面所讨论过的：“权利”围绕着“利”的确认而构建，“目标”是对“利”的阶段性设定，“人与事”是实现目标的组织要素。

在CEO的这个组织布局中，你看得到“基于产品的专员制”,其核心在于“权力”由CEO给出。因此产品的定义权、决策权和认可权等，都归“CEO+总裁办公室”的组织结点。换言之，对于今后上万人规模的公司来说，其核心利益以及与此相关的产品生产决策，将仍然是由CEO来把握。

你也看得到“新中心与新部门",这意味着“项目中心管理制”将是后续组织制度的基本模型。你还看得到“购置与投资”,这意味着新的生产力量主要来自于外部，并且公司为这些新的组织结点配置了“监管部门与监理机制”。这些都必然意味着“大量的、非生产性质的管理岗位”的产生。

那么现在来看，这个“组织布局”还有冗余的问题吗?再深一层地发问：你看得到其中的组织机会吗?四但这与“具体工程”有什么关系?工程，或用来指代“其具体事务”的项目，是中层管理语境下的一个讨论对象。对系统，它依赖于具体的组织结构形态；对外，它依赖于管理层授权；对内，它依赖于团队协作并逐渐形成独立的行事风格；对局部，它依赖于产品或产品线对于“事务”的定义、限制以及相关的决策过程。

具体工程，是一个无法脱离环境约束的、对工程的定义。大多数对具体工程的成败构成显著影响的因素，都是组织行为而非具体事务的做法。