否能承受?对于试错的收益如何评价?对于试错团队的牺牲持何种态度?这些都是组织层面要考虑的事情。例如，如果我们要有尖刀班尖刀连，那就得有让他们“虽死尤荣”的体制与背景①。此外，“短平快”带来的通常是项目主体完整而缺乏细节。因而如何将一个“缺乏细节”的产品推到用户面前而不会招致反感，是一个组织化的行为，也就是说，需要市场、营销与产品的配合。因此，“短平快”如果缺乏组织力，与“死得快”是没区别的，开发完就扔掉、还没上线就说No、用户三分钟热度等这些问题，基本上都是由此导致的。这也是大公司通常会做“小规模内测”,以及划分高端用户、体验用户、概念用户等特殊用户群体的原因——当我们把“试错”当成一种稀缺资源时，试错就变成了“试鲜”,成为用户有品味的、有VIP身份的或者有特权的一种表征了。

第二个方面的前提是试错的必要性。如果一个组织中的大多数项目都是在试错，这既对组织整体的积极性、荣誉感是一种打击，对经营收益来说也是巨大的负担。所以总体趋势上，我们是要减少(而绝不是增多)试错项目的。因此试错绝非“正常的产品决策”活动中的首选手段，它只有在当产品——必须再次强调，这里讨论的“试错”是以产品为目标的——面临类似如下无法直接抵达用户或抵达成本过高的困境时，才适宜作为一种产品的阶段性决策工具来使用：(1)无法获得用户反馈来支撑它的价值(例如产品线中规划的关键产品环节);(2)无法与产品的直接用户沟通需求(例如通过市场调查报告来决策的产品);(3)难于获得用户使用产品的细节等。

永远不要试图生产一个“不知道用户是谁”的产品来试错，这绝对是系统性的灾难。反之，若是已经明确了或可以通过用户接触来逐渐明确了用户是谁，要什么，用什么，怎么用等问题，那么这样的产品就不是“试错”,而是“试对”了②。

真正有效的、可实施的大规模开发，既是组织上适宜的，也是方向上适宜的。在组织与方向不匹配的情况下的“规模庞大",既是假象也是负担。而在这其中，“敏捷团队+测试驱动”只是适宜作为一种试错的方法而已9。然而无论投入产品的数量，还是实施方法的合理性，实质上都是无助于解决上述问题的。之所以我常常不讨论方法问题，而偏向于讨论方法的前提，其原因就在于此。我们往往在“技术上”准备好了试错，但试错的前提(组织的与方向的，可行性与必要性的)却常常不具备，这种情①壮烈牺牲是与国家的烈士抚恤，牺牲、病故抚恤和伤残抚恤政策等一体的，例如民政部门就分管革命烈士褒扬，指导优抚事业的管理等事务。否则，烈则烈了，壮则无闻矣。

②许多类似“成功学”的励志访谈中，创业者的经历总是被解说成充满机遇、运气与挑战的试错过程。但细细分析，大多并不是因为有不怕试错的好运气，而是他们往往在选择性地“试对”。③试错的基本保障在于成本可控，而这一模式在本质上有两点是适宜试错的：其一是团队规模，其二是开发方法。

况下，看起来不错的项目或产品，其最终的失利自是必然，而其成功也多是机遇罢了。yipindushu.com