有三种组织模型能够描述“有着某种领导风格”的组织，分别是Owner、Center与Core。在这三种模型中，领导者将自己作为一个点，代表、凝聚了这个组织，或作为组织的一个缩影。但这样的组织模型只表明“领导力”的一个结果，即“如果某些角色是有领导力的",则他们的推进结果可能使组织演变为这样的一种形态。我们不能反过来说，一个结果(如形态)就是领导力本身。

VEO模型在角色职能出现了架构、管理与技术三个方向，从团队/项目组织职能上来说，这三个方向也就存在三个(可能的)领导角色，即架构师、项目经理、技术经理。如VEO模型所阐明的事实一样，图0-19表明这三类领导角色在组织上是趋于衡态的①(领导力下的衡态，以下简称LoE,即Leadership of Equilibrium)。

如何让LoE模型趋向于一个“有领导力”的组织模型，是这一系统中的各角色间存在冲突的主要原因——换个简单的说法，就是大家都想当领导。在另一方面，这些角色将受到更外层的角色的影响，外层角色级别可能更高，或更为具体(如开发团队、产品)或宏观(如更高级别架构决策者、产品线),

①VEO与LoE描述的是相同模型的两个方面。二者的区别在于，前者面向领域间的差异，后者体现项目/系统整体下的角色冲突。基于系统整体观察时，若从组织形态上来说，应强调LoE中的冲突，因为这是组织外在的、形的东西；又若从组织结构上来说，则应强调VEO模型反映的领域与角色，因为这是它内在的、质的东西。

许多情况下，这些外部力量左右或影响了具体角色的实施(并不一定是决策)。这个问题随着领导责权属性的不断增加，例如可能出现的跨角色授权或领导小团体的形成，将不断扩大到整个的、全局的系统，

为了解决这一问题——或为了利用这一形势带来的利益，我们通常在某一方面或某一方向上合并角色，yipindushu.com

这样的组织形态一方面可能因为在相应方向上的领导缺位导致，另一方面，也是因为组织中既已形成阶层结构——并由此带来权责分配，因此“自然地转变为(而未必适宜)”由这些角色通过他们的领导力来影响项目。甚至有些时候，你看到CEO都被合并到这个角色中来。由于这种合并，项目常常变得非常难于控制，因为角色对项目的影响会因为“管理层次”,而非“项目自身需求”而变化。

然而这一趋势可能会进一步激化。因为，在各个方向的合并在一定程度上是有益处的：首先，它满足了某些组织角色的权力诉求；其次，它确实在很大程度上减少了沟通成本；其三，它更利于构建“那些还不存在的”团队或组织结点；其四，它的失误成本更小，例如对于该组织来说，失败时责任划分更简单，且可以更快捷地改变；最后，它事实上也提供了领导角色短期实践的空间。然而更大范围的合并，通常责权更为集中，而角色与其职能也就更难区别，而且一些时候也不可避免地出现“为了形成对立”而结成的联盟。

图0-23所示的模型事实上形成了技术与产品(包括其他一些非技术角色)的对立，在这样的模型下，技术是否“生产”符合需求的产品，是否在做符合公司利益的事等，这些问题都是由被合并后团队的决策者(或事实领导者)来判断的——但这是否可行，是组织权力上的具体考量。图0-24所示的模型貌似风险更大，例如它看起来在做“CEO、CTO与产品线都不知道的某种东西”,但事实上它更经常地出现在创新团队中。

这也意味着如果“组织形态的合并”在规模与责权上是可控的，那么它既可能产生新的产品/项目，也可能产生新的组织结点。但如果反之，在这两方面失控——例如在不正确的角色上做出了不正确的决定，那么它的影响面也就更大。然而事实上，我们在项目中的思考常常并不那么清醒。例如，会出现某种空中楼阁式的、忽略了开发技术实施可能达到的能力的合并，