当以道德准则来看一件事时，事做得好与不好是不要紧的；当以宏观趋势来看一件事时，事做得好与不好也是不要紧的。所以，做事的评价，不在于事做得好与坏。

而在于正确与不正确。

事可以做得漂亮，例如工程化可以细致到程序代码的行数统计，又例如流程的规定可以设计到一个人的左右手的不同分工等。总之，我们可以把一件事做成无可挑剔的范本，但是放到一个观察者的角度上去看时，它可能仍然是一件坏事。

我们多有做事的激情，而少有观察者的冷静。这让我想起在中式教育中的一个非常有趣的观念，叫“有眼色”。小的时候，我的父母亲便会教育道：家里来客人了要倒茶，大人在午休的时候不要吵等等，诸如此类。总的来说，有眼色的意思大体就是“知道在什么时候、什么情况下该做什么事”。

察情、知时、应势，那是很好的品质啊!哪个管理者、哪个公司不希望自己手边都是“眼里有活儿”的员工呢?然而为什么“有眼色”现在变成了乖巧狡佞的代名词了呢?进一步讲，我们的教育只强调培养埋头读书的孩子，以及埋头做事的员工。我们一面叹息大家眼里没活儿，另一面又把员工的脖子摁得死死的，不教他们有举头四①音“祥”。

②这个故事的背景是在讨论儒家的“尊卑有序，下不欺上”的道德观。这样的道德观本身带来的是类似“欺下谄上”的道德败局。但我们这里并不讨论道德观本身的对错，而是讨论治人与治事之间的冲突。yipindushu.com

顾的一丝丝机会。

眼色这个东西，用在人情便是察己识人，用在析理便是真知灼见，用在决策便是远见卓识，用在奉承便是奸滑谄媚……但是，这些都只是用的问题，而并不是“有眼色"本身的问题啊。做事与观察做事是两个角度。于前者，努力是必需的，认真是必需的，细致也是必需的……但这些都是“做事的必需”。如果你是管理者，那么你正好应该是站在后者的角度——观察做事。

所以你的评价依据以及时常反省的，应该是这件事的正确性。

我们谈到过：团队中积极或可能积极的成员约占到2/3,而约1/3(20%~30%)是“理性利己主义者”。如果单单看到这样两笔模糊的数据，那么团队大概是没有希望的了。

在大多数不太成功的团队中，2/3的成员挣扎于这种“失去希望”的境地。他们或努力地避免自己沦为那些理性利己主义者中的一员(这事实上并不容易),或对这些人的存在视而不见。根本上来说，这是因为，对于组织整体而言，他们既没有权利也没有责任来处理这些人带来的团队问题。

【这是谁的权利与责任呢?】

【二】

我喜欢开会。这是很少人知道的一件事情，因为大多数同事都将我视为“会议敌视者"。事实上他们并不知道，在数年之前，当我的工作中有着大量的管理事务时，我总会“快速”地组织起一场会议。

———然后又快速地结束它。

之所以我们大多数人变得“敌视会议”,是因为那些会议组织者的无能，而非我们对会议这种形式怀有敌意——只可惜大多数“喜欢开会”的人并不能意识到这一点。他们的喜欢开会总是体现在：□准备好记录工具，例如记事本或录音笔；□准备好食物饮料，如果有两颗老年健身球之类的就更好了；□找个相当适合开会的地方，例如茶楼或会务中心；□让会议开始于自我介绍，而不是对问题的陈述；□不设定讨论的范围，而寄期望于会议中“产生”点儿什么出来；口 ……而我则一直在努力地理解为什么我会敌视这一类的会议。后来的后来，我终于知道①:①引自《成为技术领导者——解决问题的有机方法》,温伯格著。

希望自己独立解决问题的人，与希望延长解决问题的会议的那些人之间存在着矛盾。