“独立解决问题”是一种很特别的能力，它既决定了你在团队中的位置，也决定了你的组织风格——例如开会。

我能快速地组织并结束一场会议的基本原因在于，会议对我来说，主要是起到两个作用：其一，能快速统一一群人的行为；其二，能快速得到一群人反馈。我组织的大多数会议是发布决议或(统一地)调整工作方法、步骤与组织责权——简而言之，就是要让大家去做，或要让大家知道的事。例如，我可以为了让大家写一份好的Word文档而组织一次学习，但不愿意为讨论“要不要统一文档格式”而开一次会议。

我绝不会为一个会议而“设立一个问题”。这个问题若提出了，我必是在得到解的时候再开会①;若它是在会议中提出的，我会质问“为什么不在会前提出”并将这个问题直接纳入会后讨论。我并不习惯“用会议来解决问题”,或“在会议中解决问题”。然而，温伯格提到的“希望延长解决问题的会议的那些人”正与此相反，他们开会的目的就是为了“发现问题”,以及“部分或全部地解决问题”。

习惯于“独立解决问题”是领导者的一种基本素质。这也是那66%的团队成员从众而你出众的基础条件之一。需要说明的是，在思维法上的“解决问题”是关注于问题的求解方法，而不强调它的实施的——你应当努力找到问题的解，而通过团队力量(而非独自)去实施它。然而，66%的从众者要么并不能发现这些问题，要么发现了问题而不主动求解，要么有了求解的思路而无法推动实施。

前两种情况是从众者本身“之所以从众”的本质特性，亦即他们性格构成的一部分；后一种情况则是组织的责权问题。

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组织的“可笑”之处在于：并不是有能力发现问题、求解和推动实施的人，就一定是拥有相应责权的人。组织的授权过程是渐进的，他首先取决于组织决策者对你的信任，其次是你的能力，最后但也是最理想、最复杂的是二者的组合。

①例如，“要不要统一文档格式”,若它是一个问题，则我所组织的会议就是用于通告“统一，或不统一”这样的一个决议的。若是前者，则可能还包括一系列用于培训“统一格式”的学习课程，并且在开会之前，这些课程就已经定下了。为了达到这一目的，我可能已经走访了一些人、一些部门，并组织了培训讲师、制定了时间计划。

当团队陷入“从众+集体自利”的泥潭时，组织行为是唯一有效的解。当这种组织责权未出现明确授予时，就出现了两种情况：一是等待组织觉醒，二是团队内的利他角色的出现。基于奥尔森的观点，经济学家发现：不同文化的社会中都存在一些利他主义者——为数少于1%;模型模拟的结果显示，若这个比例提升到3%以上，则整个社会的风气和行为规范就会出现可喜的变化①。例如，三个和尚没水喝，但如果有人出来制定“轮流挑水”的规则，那情况就立即改善了。问题在于：(1)“制定规则”这一责权是三个人中谁都不具备的，且这件事对这个人自身并没有任何特殊好处。所以他必是首先出于“有利于(包括其他人在内的、全体的)组织”的思想，才会着手制定与推动上述规则。

(2)这个人可能必须身先士卒地挑起第一担水，并且他又必然因此面临“从明天开始”没有人服从这一规则，而白挑了这担水的风险。

无论是谁来挑第一担水，整个的解决问题的方法都取决于“轮流挑水”制度是否能有效保障。而这只能依赖强权，或群众运动——这也可能演变为政治，例如争取一个从众者，形成2:1的局面以强行推动这一制度，并实施惩罚措施。

“轮流挑水”作为三个和尚问题的求解方案之一，将要求“规则制定者、维护者”这类角色的出现。这本质上是组织行为，且在现实中也通常是由公司通过组织委派来解决的。但作为一个有自省性的、有自发力量的团队，这个问题也可能被潜在的“利他角色”来解决——不过在大多数情况下，这个利他者将因为对责权的需求，而会表现得强权、强势和政治化②。

我们的教育中是反感这种角色的，但往往团队却渴望这种角色的出现。我们一面焦渴着没水喝，一面憎恶着团队的堕落，而又同时对那个跳起来试图解决问题的人投以白眼。渐渐地，一种坏味道漫散于整个团队：既愤愤于没有人解决问题，又愤愤于自己的想法不被重视，还愤愤于那个出头者抢占了自己的机会。

持尊重强者与不畏强权二者之一的，都是弱者；二者兼备的，才是强者。