2012年，一嗨租车将15%的股权转让给国际汽车租赁巨头EnterpriseHoldings,其同时获得了一嗨董事会席位。由此，EnterpriseHoldings开始了在我国的战略投资。

近几年，一嗨获得了业内国际租车巨头的资金、技术和资源的支持，并从中学习经营管理经验。邵巍认为，Enterprise的理念对一嗨来说更为重要。他强调，"Enterprise要求我们不要急于扩张，要潜下心来把数据、运营和服务做好"。在这种理念的影响下，一嗨每年都会投入资金与人力开展部分试验性的工作，为未来开拓更大的市场积累经验和数据，如分时电动车租赁的实验。

分时租赁业务是为了解决客户的短时间用车需求的产品，它可以按客户的自身需求和用车时间来计算租车的小时数，从而完成预定。一嗨为每位客户都配备了智能卡，客户可直接从手机网络查询到最近的一嗨网点并下单，到达网点后用智能卡刷卡取车。当客户将车取走后，网站上会显示该车已经是租赁状态，其他客户不能再预定该车。客户用完车后可将车停到相应还车地点，如果此时附近区域客户有用车需求，则可立即办理续租该车的业务。yipindushu.com

邵巍分析认为，分时租赁主要面临三大难题：首先是车辆的网点配给，客户如果将车停在商业区，那巨额的停车费将由谁承担，是当前的租车客户还是下一个客户?这项业务的展开需要政府的支持。其次是网络覆盖问题。

第三是量能的配合，即需要汇集大量分时租赁客户的需求，这也是最重要的一点。邵巍为此说道，“分时租赁就像公共自行车一样，可以大幅提高汽车的利用率。我们测算过，除了上下班时段，一天中的大部分时间百分之七八十的车子是‘趴’在城市里的，这就造成了大量资源的浪费。”

2013年7月8日，全国首家由一嗨创立的电动汽车租赁专营店在上海市嘉定区正式营业。电动汽车租赁专营店属于一嗨试验性质的项目，肩负着开启电动汽车出租市场的重任，同时验证是否可以实现城市“共享式”用车。该项目中，一嗨看重的运营数据包括充电桩的充电能力，也即能满足几辆车的充电需求；在一个区域需要布置多少个充电桩；救援工作如何开展。

一嗨把汽车租赁业务设计成为完全的智能化的系统，并进行数据的采集，这一系统的客户可不需要人工就能够直接完成所有的预定、取车和还车过程。邵巍认为，如果一嗨所有的会员都可以拥有智能会员卡，则移动智能终端和后台系统将派上很大的用场，会员在任何时间和地点都可以租用到自己需要的理想车型，这将是最完美的。

现在，很多租赁企业尝试构建O20闭环，但由于对移动端APP的对接研究得不够彻底，用户与服务的匹配不够精确，让用户在使用时感觉非常不方便，这样的O20闭环是不适合用到实际中的。

“O20闭环”意义在于它不同于日常的普通消费购买流程，更侧重于对客户需求的满足，实现人与服务的对接。用户在“O2O闭环”中可以按照自身的需求完成各种服务的定制，企业也可以凭借“O20闭环”获得消费者的各种数据，如用户的消费产品的种类与品牌，消费者的兴趣爱好、价格敏感度等。“O20闭环”只有在精确的消费者数据的指导下，才能真正满足消费者需求。

以淘宝为例，每完成一次交易，消费者就要填写一份订单，订单上必定会有消费者的收货地址与联系方式。通过这些数据，淘宝就可以精准定位消费者的生活区，如生活周边的餐饮、娱乐、家政等，然后淘宝就可以根据消费者购买时产生的数据为其提供一条龙的生活服务，如租车、看电影、购物等，从而形成一个比较成熟的商业生态圈。

小提示：O20闭环形成的关键因素不是场景、用户或支付，而在于这三个环节是否能够有效连接。如何做到有效连接，人工智能和强大的数据分析功能可以满足这一点。基于数据之上关于未来商圈的想象还有很多，也许在不久的将来，各个线上行业的生活场景，不论吃喝玩乐，还是教育、医疗、房产等都会出现在O20商圈内。

通过对大数据的分析，一方面可以为商家开店提供指导；另一方面，数据还能增强导购效果。数据是成就O2O的关键，想要将O2O完美地进行闭环，打好数据这张牌显得至关重要。

打造多方共赢的O20生态圈

市场竞争越来越不再是企业之间的简单竞争，也不是平台之间的对抗，而是各个生态圈之间的抢夺战。

如何打造线下零售业的O20生态体系

2011年和2012年前后，我们对零售业开始研究，也正是在这个时候，我们注意到了零售业O20生态体系，并探索搭建它的模式。首先O20是我国经济发展的一个方向，也符合零售业的发展趋势。事实上，竞争的压力不仅有线上的，线下也即实体店形式的零售业也面临着激烈的竞争，比如马云，他要步入国际市场，就必须要面对国际化竞争。而相反地，国际零售企业中的巨头也跃跃欲试中国市场，采用的不仅有Online,也有Offline模式。也就是说，不仅是成千上万个“王健林”们与“马云”们竞争，而且也包括了“王健林"们之间的竞争和“马云”们之间的竞争。

资料显示，我国购物中心的数量在大幅度增长，新的购物中心不断地涌现。德勤会计师事务所在经过严格的调查后得出结论，2011年，我国的购物中心超过2800家，到2016年年底，购物中心的数量预计可以达到4000家。购物中心作为零售业态的一种在迅速扩张的过程中，必然会有一部分被市场所淘汰，而经历残酷竞争后剩下的部分则会显示出蓬勃的生命力，但仍然需要面对不时出现的各种挑战。对网购这一事物，大家都不陌生。2013年，我国网民的网购交易规模超过了万亿元，这占到了全部零售业总额的%,可以说这个比例还会继续加大。随着时代的发展，网络购物将会有较大的成长空间，比如经济发达的美国，线上消费的比例较高，达到10%以上。2015年，我国的线上消费也逼近10%,增长速度让人刮目相看。

各种零售业，如购物中心、百货商场、品牌连锁店等都在紧张思考的一个问题就是，未来谁才是真正的赢家，谁会被淘汰出局。在线上，马云也没有闲着，他也在思考电商的竞争态势，甚至准备向线下零售业进攻，可能会有仓储式购物、菜鸟、银泰注资等途径，这显然是想要在线下的零售业中占有一席之地，而众多的零售企业也在建设全面的渠道营销模式。

移动端和PC端共同布局与融合是零售业发展的趋势。020中的“2”是指融合，也有很多企业将“2”理解为连接，将Online和Offline做成连接，以此为未来赢得更多的机会。

移动互联网时代，用户可以通过多种渠道接受各方面的信息，所以020成为潮流。想要把Online营销做成功，不是喊个口号那么简单的事情，而是要根据用户接收信息渠道的改变，进而使得我们传播信息的渠道与方式也跟着改变，并能够与用户实现有效的对接。正是在这个时代，曾经是PC时代的巨人们也开始感受到了威胁。

我们将门店销售量高的标志定义为“人流量大、人气较旺”,用互联网的语言可以表达成“点击量较高、流量较大”。电子商务在PC时代的核心价值就是流量的突破，即便是阿里这种以消费者为基础的电商平台，也会购买其他平台的流量，可以说，流量是PC时代的价值体现。到了移动互联网时代，用户就毋庸置疑地成为了价值的代表。

比如腾讯，可以说是最早在移动互联网站稳脚跟的，它的每一个QQ用户、微信用户都是真实的，并且是有黏性的，可以依赖它的平台与用户进行朋友圈经营实战宝典较深的沟通，并可以有众多的模式来发展和延伸这一领域。只要腾讯软件的版本升级一次，那么就可深入挖掘一次用户的价值。腾讯QO等之前一直都是在提供人与人之间的即时通信，但到了微信时代，在微信版本发布后，连优惠券都可以推广了，Wi-Fi的接入使得更多的支付功能得以广泛使用。而变现方式，则由于用户模式和流量模式的不同将存在巨大的差异，也就是说，移动的与PC的可以给消费者和商家带来很大的不同。

现在消费者更多的是在碎片化的时间中沟通，而不再是之前的流量展示，这种传播方式和沟通方式的巨大改变，使得一些大的企业也在做出自己的变革。比如宝洁就属于反应快的企业，取消了CMO,也就是首席市场官的职位，重新启用的将是首席客户官、首席数字官等新的职位，新的职位将加深对品牌的建设。从另一方面看，宝洁也更加重视客户关系的维系与管理、数据的挖掘与应用等。会员对奢侈品生产企业是十分关键的，但是像快速消费品(FMCG)却很少在意它的会员，也没有相应的管理。但在当下，为了搭建客户关系也诞生了首席客户官这个职位，并在整个公司内部的重要性大大提升。所以说，与用户沟通和交流变得更加重要了。

有这样两个数据，第一，用户关注双屏信息的比例占到了%,这主要源于用户注意力的转移，也即用户从过去PC端来获得商品的各种信息，随着智能设备的不断普及，也迅速转为从移动端来获取信息。这个进步速度是惊人的，我们也可以称为“多屏交互”。也就是说，大量的消费者不是单一地面对某一种屏幕，而是会采取多个屏交替使用并获取信息，交互的硬件就是多屏时代的产物。

第二，用户的消费行为也发生了深刻的变化。时代，可以称为户外或电视流行的时代，用户接受商品信息后的购买决策是直接产生的，基本没有受到其他信息的干扰。到了PC时代，用户开始了对所需商品信息的搜索，但此时的购买决策仍然可以理解为直线决策。但到了当今的移动互联网时代，用户的购买决策不再是直接的了，在用户的决策过程中掺杂了各种信息，其决策行为深受各类信息的干扰，包括社区居民、手机端的搜索和口碑等，接收到的信息成为一个网状结构，这些信息都会影响消费者的购买行为。

虽说用户接受的信息是网状的，但当今是信息碎片化的时代，我们在看一则消息时，刚才还在电视屏幕前，此时可能就在手机客户端，也可能是在飞机上随手拿起的一份报纸，或是在看朋友圈的链接。这些信息都是消费者利用碎片的时间获得的，被用户记忆的信息也更多是零散的，而不再像从前消息的来源都较为一致且是完整的。这些碎片化的信息对消费者的购买决策的影响力已大大下降，也就是单一媒体的信息轰炸的效果正在弱化。在这种变化下，在用户线下的零售业等情景下，各种媒体的舆论引导都会对厂商的整个销售过程和推广活动产生更为深远的影响。信息传播方式的根本变革在于场景的不同和是否基于众筹的营销。

很多人认为，零售业O20的生态圈的运作是建立在大数据的基础上。而事实上，众多的零售业态，包括连锁的百货、品牌门店和购物中心等，这些零售行业企业过去的大数据基础较为薄弱，这主要是因为过去的零售行业的经营模式特点，不是采用直接的零售模式，而是地产租赁式的经营模式，其盈利模式也更接近商业地产。在这种经营模式下，零售业与其销售的商品关系的对应关系比较薄弱，消费者购买后商家与消费者的沟通关系也非常薄弱。所以说，零售业的企业在这种形势之下要建立新的O20生态圈，将要克服更多的困难。我国线下的零售业，如商场等，要想搭建O20闭环，预计会经历比较艰难的过程。

所以，整合O20内循环非常重要。线上与线下相比较而言，其最大的竞争力是什么呢?我们以苏宁和京东为例来说明这个问题，起初苏宁掌握采购的主动权，形成了优势，但在今天看来，与京东相比较，这个优势没有预想的那么明显。也就是说，线下的互动仍是线下零售业的主要端口，但却无法完成对消费者行为的记录。但线上则完全不同，它对每个消费者的行为都会有所记录，且这个轨迹非常清晰。线下就是给消费者办一张会员卡，而对消费者的行为没有记录，也不能进一步地分析和推荐。京东将购买了冰箱、洗衣机、微波炉的消费者定义为家庭用户，根据用户的需求来延伸出生鲜配送等物流服务，并实施采购计划，并可以与用户进行进一步沟通，这些能力都是线下的商家所不具备的。

所以，对线下的商家来说，首先要加强与用户的沟通。建立线上的互联网化沟通模式，通过网络与用户沟通，掌握用户的消费心理与需求的相关数据，同时了解商户的信息。只有这样，这个生态体系才能健康地继续下去。

其次，在跨平台沟通的基础上建立互动生态圈。曾经被称为是O2O的，其实就是在线上建一个商城，线下再形成一个流程，会员之间不能相互交流，更谈不上大数据的运用，对消费者行为的观察也无法在网上进行。所以，我们后面要做的是沟通平台的建设，使得线下的零售业对线上用户的各种需求都能最大限度地满足。

最后，建立大数据运营与营销系统。这个系统可以在店内O20完成，并且可以循环，系统可以记录用户的各种数据，用户需求可以得到满足。在020的整个平台搭建完成的情况下，才能谈得上大数据的使用。也可以解释为，线上的各种数据可以传递到线下的店中，如通过搜索引擎的引导、手机客户端的推送等，而这些传播方式将会被更多的用户使用。在线下的体验活动也更为便利，需要到达店内后用互联网和消费者沟通，这样可以记录并反馈用户需求，这也是线下变革的途径之一。

如果能够将消费者的行为记录下来，并且分享给线下的商家，那么会给线下零售业与消费者的沟通带来好处。数据营销也是建立在对线下消费者的行为记录的基础上的，这样才会产生大数据，否则大数据只能变成空谈。为了实现与消费者跨平台的互动，很多商家都在使用微信，各大品牌也在使用微信，商场也为消费者提供了免费Wi-Fi,这些似乎都是在为线下的平台互动做准备，开始线下的运营活动，中间不乏平台的交互。

例如，交互过程是在线下的电子终端和移动端之间，这种电子终端能够与移动端进行多重交互沟通，是时代的产物，而不同于时代的导购机平台和时代的展示台。精准的营销活动无疑是建立在大数据的基础之上的，我们可以根据消费者在线上的浏览习惯，建立与他们的沟通。

比方说，首先，商家可以运用移动微信平台和用户交流，通过在交流中获得的消费者的偏好和习惯来推测消费者所需的服务；其次，通过研究消费者线下购物的各种习惯来进行互动，如消费者在互动终端屏上下载或打印了哪些商品和品牌的优惠券，以此来判断他需要的服务；然后，观察消费者的兴趣，通过观察消费者报名参加了哪些商家组织的活动，发现其购买的频率和爱好。我们可以将线下和线上的数据综合分析，以便充分了解这个消费者，为其提供个性化的服务。