任意挑一本营销教材，你都会发现“战术性营销变量”，其说法各异，有的沿用这一名称，有的将之称为“战略性营销变量”，或者是“可控因素”、“营销组合”、“4P”等。这里，我们暂且就用4P这个说法好了。

4P这个说法最早出自密歇根州立大学的杰罗姆•麦卡锡教授，是基于他在《基础营销学》（Basic Marketing）一书中对营销议题的分类，他也借由该书将这一概念推广到了全世界。正如杰罗姆•麦卡锡30多年前告诉我的那样，在他创造出这一分类标准之前，大家所熟知的营销要素非常多，各有不同，杂乱无章，以至于没有人知道应该如何应对。 麦卡锡以此来代表产品、定价、促销和渠道这四个主要的营销要素。产品和定价显然是不言而喻的，渠道指的是物理分销和分销结构。但是，促销则被混同于我们通常所称的“推销”。

营销之所以涵盖了所有这些变量，是因为尽管每个变量都是战术性的，但营销却是战略性的。因此，4P及其下属各部分都是用来支撑营销的重要因素。现在你应该能够看清楚问题所在了吧，这一关键性问题是德鲁克提出来的，他认为营销和推销之间的关系不太寻常。

“营销与推销之间并非水乳交融，而很可能是水火不容。”这是德鲁克所做的最让人瞠目结舌的一个论断。我一直觉得，很多听到过他的这个论断的营销学教授很可能早就准备好了，要和他好好地理论一番呢。但是，尽管我第一次听到他说出这句话时，也心存疑虑，但事实证明，他此言不虚。推销可能只是营销的一部分而已，但它与营销之间却是水火不相容的，因为营销是战略性的，而推销是战术性的。

案例：“我的儿子是个音乐家”

好多年以前，我的老友，也是一位具有魔术般神奇能力的营销奇才乔•科斯曼（会详细描述这个创造了“蚂蚁农场”，并且在全球范围内针对儿童推销出了上百万个产品的家伙）曾经告诉过我这样一件事，当时的情况是，他的产品很热销，但却几乎让他彻底破产。听到他的这个故事后，我突然有了很多思考，最终理解了德鲁克那句话的精髓。

科斯曼当时拥有了一款非常奇特的产品，名称也很特别，叫“我的儿子是个音乐家”。该产品的发明者告诉科斯曼说，有了这款产品，家长们在训练小孩子正确使用便盆时就不会再有什么问题了。这一装置的原理是，一个塑料小盆的内壁贴有一个感应装置，该装置与外部的一个音乐盒相连。当该便盆感应到液体时，就会马上响起大家耳熟能详的摇篮曲。

科斯曼亲自撰写了广告词，立马开始生产这款产品。他找来大批推销员，通过邮购和经销商两种方式来推广这款产品。这款小孩子用的“嘘嘘培训器”受到了广泛的欢迎，事实上，在该产品尚未完全投产之前，仅是通过零售商渠道就预订出了很多，是科斯曼公司旗下所有产品中销量最高的一款产品。他真觉得自己这下子可是中头彩了。

有一天，他接到了一个儿童心理学家打来的电话，告诉他准备好迎接铺天盖地的诉讼，这彻底浇灭了他的热情。这款“我的儿子是个音乐家”的产品本身并没有什么问题，问题恰恰在于它的效果太好了。它绝对可以培养儿童良好的“嘘嘘”习惯，但是问题的症结在于，使用过这款产品的儿童，他们的坐便习惯将永久性地与音乐连在一起，而不是与便器本身连在一起。大家应该不用多想，就能理解这可能会造成的后果，那就是多年之后，等到这些被这款产品训练过“嘘嘘习惯”的孩子长大成人后，一旦他们听到那首乐曲，就会情不自禁地开始“嘘嘘”起来。

科斯曼的经销商和推销员在推销这一产品时显然很是卖力，也颇见成效，但是，如果科斯曼任由销量不断上升，那么曾经的使用者对其公司提出的诉讼最终必然会压垮他的公司。他销售得越多，危险也就越大。因此，有些时候过高的销量与整体的营销战略是背道而驰的。科斯曼也许还能找出一些方法来规避这一问题，但是他最终下决心，从市场上召回了这款产品。

战略比战术更重要

营销战略是在更高的层面来运作的，因此，比推销战术更重要。科斯曼的战略所基于的是一个有问题的概念——之所以说有问题，倒并不是说产品本身糟糕，而是因为它会造成原先未曾预料到的后果。在西尔斯百货公司鼎盛时期担任首席执行官的罗伯特•伍德（一个退休的陆军将军，参加过第一次世界大战）曾经说过：“商场如战场，如果最主要的战略正确的话，即便在实际作战中，可能犯下很多战术性错误，但整体结果仍然能够被证明是成功的。” 很不幸的是，这句话反过来说却不正确：仅是靠正确的战术执行，也仍然无法弥补战略性的错误。如果战略本身已经错了，那么有效的战术性运作也只能暂时掩盖一下战略方面的失误。而且，错误使用优质的战术资源本身就是一种浪费。

再好的推销也无法弥补糟糕的营销

如果没有销售结果，也就不存在所谓的生意，因此，推销的重要性当然是不可否认的。那也就是为什么很多人总是持有一种简单化的观念，认为有效的推销会自动地弥补糟糕的营销战略。

我还记得好几年前，一所排名前列的大学的一名教授在一篇期刊文章上也曾经表达过这一观点。他在文中写道，如果推销做得足够成功，确实可以弥补糟糕的战略，并最终争取到满意的销量。但是，这一观点是十足的误导。最初取得的高销量也许可以暂时掩盖潜在的重大问题，这样的问题最终却会给企业造成巨大的损害（就像在科斯曼的便器产品这个案例中所体现出来的那样）。或者高销量也可能让营销者将资源错误地分配给一个无法有效创造客户的战略，或者将这些资源分配给那些在一开始就不该进入的生意领域。

德鲁克曾经写过，“首先，要决定你所在的业务领域”。接着，他继续告诉我们，任何一门生意、一项业务的目的都是为了创造客户。这也正是德鲁克认为营销是企业里最有别于其他职能的本质性职能的理论依据。照此看来，战略或者营销都只是创造客户的手段而已。但是，战略和战术并不能相提并论。对于营销者而言，如果其战略实际上就等同于战术的话，那么必然会面临很大的风险。一旦战术失败了，他就会发现自己陷入了困境。许多最终成为政府错误投资典型的公司，都真实地经历过这种命运。

案例：一种战略性失误让美国政府蒙羞

2005年，有一家名叫索林德拉的公司成立了，其主业是设计、制造和销售太阳能光伏系统，也就是大家通常所熟知的太阳能电池。但是，索林德拉公司所推出的太阳能电池，并不是大家平时看到的传统意义上的平板太阳能电池，而是圆柱形电池。索林德拉宣称说，因为它们旗下的这款产品形状特殊，因此其电池板可以比传统平板电池捕捉更多太阳能，还不用因为太阳方位的变化而移动。而且因为这款产品可以覆盖更大的屋顶区域，因此每一个使用这款产品的屋顶都能够产生更多的电能。

这家公司很快引起了众人的注意，其中还包括美国政府，当然，大家关注它的原因也很多。首先，大家普遍关注其在发电时能够有利于环境，而且在工作机会普遍稀缺的情况下，这个工厂却能一下子雇用上千个工人。但是，这一战略从根本上说，只是一种战术而已：该产品之所以能够确保低价销售，完全是因为所使用的原材料和新的设计。当然，在当时那个时候，原材料技术也并不是原地踏步、不再发展了。最终的结果是，随着太阳能被广泛地接受，越来越多的传统太阳能电池被生产出来了，并推向市场，曾经定价很高的普通太阳能电池的价格直线下降。索林德拉公司推出的圆柱形电池的价格反而远远超过了传统电池。不可否认的是，索林德拉公司的圆柱形电池从技术上而言还是非常先进的，更为优雅，也更为成熟，但是这已经不能成为公司的竞争优势了，因此该公司不久之后就以失败告终了。

索林德拉的营销战略是基于定价的营销战术而已。如果我们深入地分析一下这个案例，就可以发现，这个公司其实有很多容易被击破的弱势。如果传统太阳能电池的价格开始下降，随着全球范围内对这类产品的需求不断上升，这种情况显然是不可避免的，那么很显然，就算拥有先进的技术，索林德拉也是不可能取得成功的。