20世纪八九十年代，IBM决定转型，从竖向集成向外包过渡，面临的问题之一就是供应商行吗？IBM的忧虑是有根据的。IBM历来技术领先，当时公司的任何东西对供应商来说都是秘密，也反映了当时的供应商总体水平。但是，当时供应商还是有很多比IBM做得好的，它们更具成本优势。它们所需要的其实是机会和时间。

21世纪之交，美国飞机制造、国防行业、设备制造也经历了同样的历程。例如霍尼韦尔（以前的联合信号，Allied Signal）开始外包时，也面临着供应商总体水平不高的问题。这种现象在任何行业都存在，尤其是那些率先实行战略转变的领头雁企业。克服的办法其实很简单：投入精力，开发供应商。这就如婴儿，没有一生下来就成人的，你得养他，哪有别人把孩子养大了送给你的事。对率先变革的公司来说，空手套白狼的美事不存在。

这也是为什么在最近二三十年，供应商开发是供应管理的热门话题之一。大公司的选择有两个：一是继续内部制造，技术、质量一般有保证，但成本、进度没优势，结果没法在全球竞争中立足；另一个就是帮助供应商提高系统、质量和流程，弥补质量、技术上的缺陷而获取长久的成本优势。很多公司采取了后者。它们成立供应商开发部，筹建供应商开发工程师班子，花大量时间、资源培训供应商，共同解决问题。有些行业，例如飞机制造业，系统地推行精益生产，培训供应商，减少浪费，提高效率。例如，我以前的供应商中，有几个服务飞机制造行业接受了它们的精益生产培训，一般是一周时间左右，采购方派来几个工程师、质量管理专家，就具体的零部件展开培训，帮助缩短生产周期和降低成本。这些都是对供应商免费，对采购方来说成本很高，一周估计得好几万美元。但大公司还是乐此不疲，因为它们认识到这样做的重要性，也意识到丰厚的回报。

再如全球采购。一个行业内，一般都是领头企业率先行动。低成本区的供应商价格是好，但质量、技术、管理等问题重重，需要采购方花大量精力来帮助提高。这些领头企业花了几年的心血，供应商的总体水平一般都会大幅提高，多项表现不输发达国家的供应商。对开发企业来说，它们的回报是先发优势，率先取得成本优势。然后就是小一点的竞争对手介入，“坐享其成”，“享用”已经开发或半开发的供应商群。但这些公司因为介入较晚、规模较小，或者由于领头企业与供应商的一些合约，获取的优势就没有领头企业明显。它们的好处就是风险更小，首期投入更小。但是，领头雁企业不能坐享其成。它们有规模，有资金，有专家资源，它们不承担起开发供应商群的义务，不下地狱，谁下？

供应商开发并不是美国人的发明创造。传统的美国思维是“猎人”方式。市场是“狩猎场”，采购方是“猎人”，招投标找到最好的“猎物”，谈判获取最大的优惠，然后慢慢享用“猎物”。至于这“猎物”是谁养大的，那不关自己的事，“人人为自己，上帝为大家”，市场那只看不见的手自然会培养供应商，物竞天择，优胜劣汰，任由它们自生自灭。这种思路在市场主要是国内市场，或者美国企业在国际市场上处于绝对优势时看不出什么问题，因为竞争对手都是美国企业。但是，等到20世纪七八十年代，日本制造业异军突起，大举进军美国和全球市场的时候，美国企业就被打得满地找牙。家电、汽车、电子等产品从此一蹶不振，其他高科技产品也是节节败退。痛定思痛，聪明的美国企业家发现，他们原来是被一帮“牧人”打败的。这些日本企业采取“牧人”管理方式，领头企业如丰田、松下、东芝充当“牧人”角色，积极帮助供应商提高生产、制造、管理能力，从而提高整条供应链的竞争能力。集团作战的日本企业，打败单兵作战的美国企业，也就不足为奇了。想想看也有意思：农牧社会比渔猎社会先进，放在企业、供应链管理上，同理。从此，供应商开发登入美国供应链管理的大雅之堂。

历史一直在重复，无非是地点、时间、演员不同，上演的其实都是那些戏。这不，现在轮到了中国企业。由于生产制造的利润越来越薄，大型制造企业面临20世纪八九十年代的IBM之痛。例如家电行业，有些领头雁企业想把生产外包给供应商，完成从制造业向服务业的过渡，却发现供应商还没成熟，缺乏汽车行业所说的第一梯队（Tier 1）供应商，这类供应商能够独当一面，负责一个模块或系统的设计、制造，并管理第二、第三梯队的供应商。想想也是，这些业务向来都是领头雁企业的核心优势，都是领头雁企业在做，供应商没机会做，没机会锻炼，能做好吗？这就如企业创始人要退休了，却发现继承人还不能挑大梁，原因很简单：你就从来没有给他挑过大梁呗。“老子不死儿不大”，就是这个道理。人员继承方面容易理解，下放责任，培养就是了。外包则不一定，尤其是“猎人”思维盛行，短期利益驱动下，企业急功近利，花时间、资源来开发供应商，还要冒着被竞争对手“空手套白狼”的风险，值得吗？但是，如果领头雁企业想突破，你不下地狱，谁下？

所以，企业转型，不但意味着经营理念的变化，而且意味着供应链观念的转变。对于领头雁企业来说，放弃幻想，脚踏实地，开发供应商，帮助提高供应商，是取得供应链优势的不二法门。在资源上，要投入人力财力，系统提高一级供应商的能力，并帮助它们提高管理二级、三级供应商的水平。不愿承担供应链核心企业的责任，不愿培养一级供应商，奢想坐享其成者，注定难以完成战略转型。

供应商管理误区三 过度依赖市场竞争来管理供应商

在供应商管理上，很多本土企业的误区是过分依赖市场竞争。依赖市场竞争没错，但过犹不及，当它成为工具箱里的唯一一把锤子的时候，问题就来了。

采购价格降不下来了，好啊，那就再导入一个供应商，增加竞争，做1+1，甚至2+1。在有些公司，2+1甚至成为公司的政策，即一个料号，两个供应商在做，第三个也已经资格化了，一旦公司没法从那两个供应商得到想要的，第三个供应商就入场了。有的公司甚至走到3+1、4+1。这都是些大公司，动辄百亿级的营收，几十亿、成百亿的采购额，在行业或者地区举足轻重。

这些公司的逻辑如下：我们拿不到更多降价是因为议价能力不强，议价能力不强是因为供方市场竞争不充分，供方市场竞争不充分是因为供应商太少。不过仔细想想，在存在适当竞争的情况下，比如已经有两三家供应商在供货，我们拿不到更多的降价往往是由于三个原因：①议价能力不足，因为我们的业务占供应商的总业务比例太低；②供应商没法把成本做得更低，比如没有规模效益；③我们的采购量足够大，供应商有的降，但我们管理能力不够，拿不到应该得到的降价。

就前两个原因来说，导入更多的供应商只能让我们占供应商的业务比例更低，导致议价能力更低。除非量非常大，已经超过供应商的规模效益临界点，导入的供应商越多，规模效益越低，供应链的单位成本不降反升。就第三个原因来说，导入更多的供应商虽说有好处，也不是最佳的解决方案。管理能力不足，没法拿到应该拿到的，那是内功问题，解决方案在于提高管理能力，比如雇用更优秀的员工。如果导入更多的供应商，借助市场竞争来解决问题，注定是个更昂贵的解决方案。

有的供应商出于市场宣传，打入大客户等目的，往往以低盈利、不盈利甚至亏本的方式打入，给采购方更好的价格，这让导入更多供应商的做法在表面上看是有成效的。但长远看来，更多的情况下却让问题变得更糟糕：为了让新供应商满意，你必须得给他们更多的业务，这让原来的供应商所得的份额更小，你对那些供应商的议价权就更小；新供应商进了门，面临的困境与原来的供应商差不多，根本的成本做不低，所以很快就跟老供应商表现一样了。如果让新供应商充当你的工具，只是一次性地借新供应商压服老供应商，但新供应商得不到更多的生意，无利可它们的后续绩效就成问题。另外，企业即使在料号层次一时得到了想要的，但以供应商层面的优化为代价，突出的问题就是供应商数量膨胀，整体供应商绩效下降。

这在那些产品大众化严重的行业尤其明显。在那些行业，整个行业的利润薄如刀刃，供方市场的竞争其实已经很充分，采购导入更多市场竞争的作为，其实都是在挤压供应商的最后一块银圆。导入更多的供应商，僧多粥少，优质供应商就逐渐退出：要么是自己选择退出，要么是“劣币驱逐良币”，由于价格原因被劣质供应商淘汰。如果供应商都差不多，为了盈利，大家就只有在质量、服务上做手脚，导致整个供应商群的绩效更差。两种结果都一样：价格是降下来了，但质量和供应商绩效也跟着降。这在重资产、竖向集成的情况下，只会影响到零部件层面；一旦企业推进轻资产战略，影响面就更大，会上升到组件、模块、系统层面，企业不可不防。